【#实用文# #2024人力规划方案十篇#】这篇“人力规划方案”是作者用心打造的，希望您会喜欢。谢谢您的支持，请将此页添加到您的浏览器收藏夹中。预先做好规划，才能使工作更加轻松，确保工作或事务有序进行。通常情况下，我们需要提前编写多份工作方案，以便领导参考决策，这些方案对于我们加强督查和考核是有利的。
人力规划方案 篇1
企业制定了年度计划后，就能够开始制定年度人力资源计划了。
制定年度人力资源计划一般有三个步骤：收集有关信息、预测人力资源需求、预测人力资源供给和编制人力资源计划。
主要收集外部与内部的信息。外部信息主要包括：宏观经济发展趋势、本行业的发展前景、主要竞争对手的动态、相关科学技术的发展动向、劳动力市场的变化、政府的法律与政策、人口发展的趋势、社会发展趋势、文化风俗习惯演变等。内部信息主要包括：企业发展计划、企业憧憬的变化、企业领导层的更迭、人力资源成本的变化、生产流水线的变化、销售渠道的变化、融资潜力的变化等。
根据收集来的信息，运用必须的方法，就能够较正确地预测企业在未来一年内人力资源的数量和质量的需求与供给。如果供给大于需求，就要思考分流出一部分人力资源；如果需求大于供给，就要思考引进一部分人力资源。当然，培训员工、改变计划、调整薪酬等也是能够运用的手段。
一份完整的年度人力资源计划至少就应包括以下几个方面：计划到达的目标、目前形势分析、未来形势预测、计划事项、计划制定者和计划制定的时间。
另外，编制年度人力资源计划必须要附上行动计划。行动计划是年度人力资源计划中的一个重要方面。缺了这一块，企业的年度人力资源计划是不完整的。
人力资源管理行动计划一般由项目名称和项目细则组成。项目细则主要包括以下一些资料：项目负责人、项目参与者、实施时间、项目检查人、检查时间、项目预算等。有若干个项目就就应有若干条项目细则。
当然，制定好年度人力资源计划后，关键是实施。但是，是否制定了一份科学实用的年度人力资源计划是实施的前提。
人力资源年度绩效标准的有效确立是科学制定年度人力资源计划的前提。绩效标准是否合理，是决定能否完成绩效指标的最重要一环。人力资源管理的年度绩效目标就应从公司战略目标纵向分解而来，而不是上级或部门领导的随意指定。
企业提出下一年人力资源绩效目标时，要对有关人员的工作提出明确的界定，使他们明白要做什么，做到什么程度；透过逐级分解，让员工了解企业对人力资源管理方面的期望；有关职责人要对整个流程进行跟踪，考察目标完成状况和存在的问题，不定期地对目标进行回顾、反馈和调整，做出合理的考核结果；建立绩效档案，以记录有关人员的绩效表现，及时反馈绩效表现，不断做出调整，以更好地完成绩效目标，保证管理者所做出的绩效评价是基于事实而不是主观决定，保证绩效考评的公正；最终将绩效结果和激励机制挂钩。
人力资源管理年度绩效指标一般包括：人事费用率、人均费用、人均产量、人均产值、人均效益、招聘费用率、人均培训费用、内部流动率、外向离职率等（见表3-2）。
某企业去年100个人生产了100台机器，销售额是1000万，100台机器中有A机器50台、B机器20台、C机器20台、D机器10台；今年100个人生产了110台机器，销售额是950万，110台机器中有A机器40台、B机器20台、C机器20台、E机器20台、F机器10台。
单从销售额上看，能证明今年的人均效益比去年降低了吗？不能。因为销售额有太多的外在影响因素。要证明人均效益是降低还是提高，我们就要从最根本的、不受外界影响太大的数据中来挖掘真相。
就本企业而言，这个最根本的、不受外界影响太大的数据就是每一台设备的标准工时。计算出标准工时，就能够证明人均效益是降低还是提高了。
企业中只要有员工就会涉及到人力成本的问题。在人力资源规划中，人力成本的预算是十分重要、不可或缺的一个部分。首先，我们来了解一下人力成本是由哪些部分构成的，如下表所示：
由上表，我们明白人力成本主要由三个部分构成：
◆标准工作时间的员工标准所得（员工工薪部分）；
◆非标准工作时间的企业付出（如福利部分）；
◆开发费用（包括内部开发和外部开发，内部开发主要是培训，外部开发主要是招聘）。
人力成本的预算和控制是所有从事人力资源管理的工作者都就应了解和掌握的知识。那里需要提到另一个概念叫人力成本率，计算公式为：人力成本率＝人力成本÷销售额。
通常状况下，人力成本率会随着销售额的递增而递减。也就是说，在销售额不断增加的前提下，企业前一阶段的人力成本率一般会大于后一阶段的人力成本率。所以说，如果一个公司的销售额能预算得很准，那么人力成本也会预算得比较准。
如果一个企业今年的销售额是6亿元，正常状况下，该企业的人力成本率就应是10％。下面，我们把该企业明年的销售额分为两种可能：
1.如果该企业明年的销售额为7亿元，那么，在6亿元和7亿元之间的1个亿的人力成本率是大于10％还是小于10％呢？正常状况下，在这1个亿中人力成本率就应是小于10％的，假设为9％；
2.如果该企业明年的销售额为8亿元，假设6亿元到8亿元中间的2亿元中有1亿元的人力成本为9％，另一亿元的人力成本为8％。
人力资源部往往从本年度11月份开始就要搜集各种信息，筛选出变量因素，进行下一年度的人力资源规划的准备。这个时候如果人力资源部想明白本年度12月份的人力成本总和，能够采用下面的计算方法：某月的销售额×人力成本率＝当月的工资总和
我们在咨询过程中，经常有企业的领导人问道：“年终奖到底该如何计算？”那里，我们介绍一种比较简单实用的方法：如果企业本年度的人力成本率为10％，那就能够按8％来计算年度人力成本，剩余的2％留作年终奖。
我们明白，员工工资属于人力成本的组成部分。它又包括两个部分，固定部分叫做岗位工资，变动部分叫做绩效工资。如何计算岗位工资和绩效工资呢？
举例来说，假设某企业今年一月份的销售额为4千万元，人力成本率为10％，留下为年终奖准备的2％，4000×8％＝320（万元），就是该企业一月份的人力成本。假设该公司共有员工400人，400人的岗位工资之和为250万元，那么，变动部分的70万元就是绩效工资。如果该企业二月份增加了20人，销售额还是4千万元，假设420人的岗位工资之和为260万元，那么，绩效工资就是60万元。
岗位工资和绩效工资统称为基准工资。基准工资有一个规律，通常状况下，岗位工资和绩效工资的比例有5：5；6：4；7：3；8：2等。当企业发现比例发生倾斜，比如由原先的5：5变成了6：4的时候，这就证明员工固定工资的部分在增加，如果这时企业的效益并没有增加，为了健全双赢的机制，一般的做法是能够适当减少人员的数量，按减少后的人员数量发岗位工资，而绩效工资还按原先的人数所得发给现有的人数所得。
例如，以前需要10个人共同完成一项工作，平均每人的工资是2000元，其中岗位工资1200元/人，绩效工资800元/人。那么，绩效工资的总额就是8000元。效率提高后，只需9个人就能够完成这项工作了。这时，为了到达企业和员工的双赢，工资能够这样分配：岗位工资不变，还是1200元/人，绩效工资＝8000÷9＝889元/人。这样，企业既减少了人力成本的开支，员工的工资总额也得到了提高，真正实现了双赢。
深圳某生产企业，一向都是按照计件的方式来计算工人的薪酬，而且工人是没有底薪的。今年公司领导打算采取计时的方式计算工人的薪酬，目标是在不减少工人目前收入的前提下，尽量地降低生产成本。
假如说，以前平均每个工人一天工作10个小时，能够生产10件产品。企业付给工人每件产品10元的报酬，也即每件产品的人力成本是10元。
此刻，企业透过生产技术的改造，工人平均每人每一天能够生产15件产品。如果按照计件制来计算薪酬，那么，平均一个工人一天的收入就是150元，一个月（按30天计）就是4500元。虽然工人的薪酬增加了不少，但是企业的总生产成本并没有降低。
如果采取计时制的方式，企业付给工人平均每人每月固定工资（底薪）2000元，绩效工资为3.5元/件，然后将工作时间缩短到每一天8小时。这样，工人平均每人每一天能够生产12件产品，一个月（按30天计）就能够生产360件产品，工人平均每人每月的工资＝2000＋3.5×360＝3260元，平均每件产品的人工成本约为（2000＋3.5×360）÷360＝9元/件。
按照这种方式，既在缩短了劳动时间，又使工人有了底薪的基本保证，工人在正常的上班时间内就能够到达甚至超过以前的收入水平；同时，企业生产每件产品的人力成本从10元变成9元，从而大大地降低了产品的总生产成本。
人力规划方案 篇2
人力资源规划方案制定导则
文件编号：拟制：人事部 生效:20XX年xx月xx日
0 目的对企业人力的数量、质量、结构及分布进行规划，以保证人力资源适应企业发展各阶段的需要。适用范围
适用于集团公司与质量/环境/职业健康安全相关的人力资源规划方案的制定。定义
2.1人力资源：一定年龄段内具有劳动能力且愿意从事社会劳动的人。职责
3.1总经理：批准人力资源规划方案。
3.2人事部：预测人力资源需求，提出中长期人力资源规划方案。工作程序
4.1 核查现有人力资源
4.1.1 人事部建立人事管理信息系统，登记集团公司员工个人信息资料，包括员工自然状况、工作经历、教育培训记录等；及时登记、更新，动态掌握集团公司员工的个人信息。
4.1.2 人事部根据人事管理信息系统，核查现有人力资源的数量、质量、结构和分布情况。
4.2 预测人力需求
4.2.1 人事部收集影响预测目标的各种资料，包括本行业发展水平及发展趋势、企业发展战略、当前及未来经营生产状况、企业人力资源管理等；充分考虑市场需求、产品和服务的要求、技术与组织结构革新、教育和培训等对人员需求的数量、质量及构成的影响;
4.2.2 人事部采用适当的预测技术，预测中长期各时间点上人力资源在数量、质量、结构和分布等方面的需求。
4.3 预测人力供给
4.3.1 预测内部人力供给：人事部分析、确定施工生产所需的关键、核心岗位，如项目经理、专业技术人员、管理人员及特殊（关键）工种、技师等的数量、质量、结构、分布的要求，预测现有人力资源的满足程度；
4.3.2 预测外部人力供给：主要是各高等院校的人才输出状况的预测。
4.4 人事部将预测的需求和现有人力的供给情况进行对比，确定人力资源在数量、质量、结构及分布上的不一致处，制定《人力资源规划方案》,保证需求与供给在各时间点上的匹配。
4.6 《人力资源规划方案》包括配备计划、补充计划、晋升计划、培训开发计划等。
4.7 《人力资源规划方案》报总经理批准后执行。
4.8 人事部每年底根据年度工作计划完成情况和经营生产状况的变化，对《人力资源规划方案》进行动态监控，对不合理处，在制定下一年度工作计划时予以调整，保证员工能够适应和跟进企业的变化和发展。相关/支持性文件记录
6.1 人力资源规划方案（略）
人力规划方案 篇3
北晨羽绒制品公司
人力资源规划是指，从人力资源的“质”和“量”入手，评估目前人力资源的质量是否能够应未来发展变化的需要；首先需预测未来对人力资源质和量的需求，由未来需求与目前人力資源质量的比较，来分析出其中的差距，并实施各项因应计划，达成未来人力资源质量需求与供給一致的管理过程。
一、人力资源规划定义
人力资源管理规划又称人力资源计划，是人力资源管理的重要部分和重要领域。一般来说，关于人力资源规划的理解，主要有三个层次的意思：
1、确保公司和部门在需要的时间和岗位上获得所需要的合格人
员，并使公司和个人得到长期的益处；
2、在公司和员工目标达到最大一致的情况下，使人力资源的供
给和需求达到平衡.3、分析公司在环境变化中的人力资源需求状况，并制定必要的政策和措施以满足这些要求。
二、人力资源规划的目的1、规划人力发展
人力发展包括人力预测、人力增补及人员培训，这三者紧密联系，不可分割。人力资源规划一方面对目前人力现状予以分析，以了解人
事动态；另一方面，对未来人力需求做一些预测，以便对企业人力的增减进行通盘考虑，再据以制定人员增补和培训计划。所以，人力资源规划是人力发展的基础。
2、促使人力资源的合理运用
只有少数企业其人力的配置完全符合理想的状况。在相当多的企业中，其中一些人的工作负荷过重，而另一些人则工作过于轻松；也许有一些人的能力有限，而另一些人则感到能力有余，未能充分利用。人力资源规划可改善人力分配的不平衡状况，进而谋求合理化，以使人力资源能配合组织的发展需要。
3、配合组织发展的需要
任何组织的特性，都是不断的追求生存和发展，而生存和发展的主要因素是人力资源的获得与运用。也就是如何适时、适量及适质的使组织获得所需的各类人力资源。由于现代科学技术日新月异，社会环境变化多端，如何针对这些多变的因素，配合组织发展目标，对人力资源恰当规划甚为重要。
4、降低用人成本
影响企业结构用人数目的因素很多，如业务、技术革新、机器设备、组织工作制度、工作人员的能力等。人力资源规划可对现有的人力结构作一些分析，并找出影响人力资源有效运用的瓶颈，使人力资源效能充分发挥，降低人力资源在成本中所占的比率。
三、人力资源规划的主要内容
从内容的性质上讲,人力资源规划可以分为战略计划和策略计划.战
略计划阐述了人力资源的原则和目标;策略计划则重点强调了每项具体工作的实施计划和操作步骤。一个完整的人力资源计划应该包括以下几个方面：
1、总计划
人力资源计划阐述了人力资源计划的总原则、总方针和总目标。
2、职务编制计划
职务编制计划阐述了 公司的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求内容。
3、人员配置计划
人员配置计划阐述了公司每个职务的人员数量、人员的职务变动、职务人员空缺数量等。
4、人员需求计划
通过总计划、职务编制计划、人员配置计划可以得出人员需求计划。需求计划中应阐明需要的职务名称，人员数量、希望到岗时间。
5、人员供给计划
人员供给计划是人员需求计划的对策性计划，主要阐述了人员供给的方式、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。
6、教育培训计划
包括了教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。
7、人力资源管理政策调整计划
在该计划中应明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤
和调整范围等。
8、投资预算
投资预算是指上述各项计划的费用预算。
四、人员编制计划
1、办公室
办公室分为客服和行政管理两个岗位。
客服负责产品销售过程中的对客服务流程。遇到客户询问产品信息时，都应给予热情接待，主动询问，耐心细致地做好解释工作。
对客人投诉、来访中谈到的问题，接待人员应及时进行记录，并当天进行调查、核实，然后将处理结果汇报责任部门；实在不能解决的，要将问题和意见向有关部门汇报，由总经理决定处理办法。在处理来访、投诉时，要热情、主动、及时，要坚持原则，突出服务；不得推诿责任，为难客人，要处理完毕后将结果填写客人投拆处理单，写明时间、事由、接待人、处理结果等方便备案。人事行政部负责本部的行政管理和日常事务，协助总经理搞好各部门之间的综合协调，落实公司规章制度，加强对各项工作的督促和检查，负责对会议文件决定的事项进行催办和落实，负责公司车辆的管理，建立并完善人力资源管理与开发体系，负责公司各项人事规章制度的修订，制定及检查监督。总而言之，行政部工作的最终目标就是确保公司的正常运作及生产，稳步，正常的进行，为企业创造经济效益。
人力规划方案 篇4
集团人力资源规划初步设想
综述/目的人力资源规划是指导方案，是集团长远发展和经营目标实现的保障。人力资源不应仅停留在算算工资、招聘就结束了的。人力资源需要有规划、有目标、有步骤，有明确的制度，需要引起各层经营团队的重视，分析、计划并切实有效地执行下去，为企业招募培养未来发展所需各类人力资源、改善各部门人力资源分配不均的状况，追求人力资源合理最大化。
规划内容：
一、人力资源分析（形成人力资源季、年报）。
1.集团当阶段人力资源的现状分析
1）内、外部人力资源环境 SWOT分析
2）集团/各公司人力资源结构分析
-人员数量
-岗位类别
-年龄、性别结构
-人员素质结构
-职位分布形态
2.集团人力资源需求分析
1)短期需求方面（主要分析目前人员工作负荷情况，是否饱和、过量，流程增减岗位）
2)长期需求方面（主要考虑集团长期发展规划，如新开发项目、阶段型专业人才）
3.集团当阶段人力资源供给能力分析
1)内部供给
-现有员工满意度分析（薪资福利、自我发展、个人能力提升、工作氛围；包含离职原因分析）
-人员内部保障体系分析
-岗位技能培训分析
-轮岗交换、定向培养情况分析
2)外部供给
-人员招聘聘任情况分析（渠道、招聘费用、招聘人员能力）
-新丁培养（各公司、各部门新人培养情况）
-人才库（原离职优秀人员、面试候选人员、因部分原因未到岗适宜人员）
4.人力成本分析
-招募成本
-培训成本
-绩效成本
-定期的薪资盘点（各部门薪资水平）、各部门四金交纳比例、-离职成本/风险预估
5.综合分析当阶段人力资源情况存在的主要问题
-人力资源情况分析及问题解决应作为经营团队考量经营业绩的因素。集团经营团队在总体人力资源战略规划基础上每季度至少每半年应对集团内
人力资源情况进行通报，了解。同时，各公司人力资源发展情况也应作为
各子分公司经营团队业绩考核的衡量标准之一。
-每季度各子分公司人事应参照要求提交人力资源现状分析供各子分公司
经营团队参考同时上报集团人事。集团人事应在集团层面上汇总分析人力
资源情况，提交集团经营团队作为人事管理决策的依据。同时指出各子分
公司的差距和主要存在的问题，给出建议方案，帮助子分公司解决实际困
难。
二、人力资源规划方案的制定
根据人力资源现状的分析结果，找出差距和主要存在的问题，制定行动方案。集团层面提供中长期人事目标、规划步骤及人力资源管理流程、制度，各子分公司结合自身情况提交具体行动计划，预测完成时间、达成度及费用预算。
1.人力资源规划步骤：
1）制定职务编制计划（梳理各公司架构流程，有无环节冗员、呆人、不饱和部门）
2）制定人员配置计划（各部门人员工作饱和，工作内容有无可替代性）
3）人员需求预测（新业务、客户、开发……）
4）人员供给计划（招聘渠道、招聘时间，人员到岗率）
5）制定的、季度人员培养、培训计划
6）人力资源政策调整改进建议
7）人力资源费用预算
2.人力资源管理制度：
集团提供人力资源管理制度范本，各公司人事参考执行
-人事招聘（流程、考查标准，试用期评定标准）
-薪资制度（薪资构成、福利待遇、激励构成）
-晋升制度（考核标准，考核人，晋升路线，职业规划）
-淘汰制度
-轮岗制度
-接班人计划（需进行素质测评+绩效考核相结合的方式）
-……
三、人力资源方案的评估、调整
每对各公司人力资源方案执行情况进行评估，评估结果将作为各子分公司经营团队考核因素之一。同时汇总整理实际运用中人力资源管理制度操作方面存在的困难和问题，做出调整和修正。并结合内外部环境及人力资源现状提交下一人力资源计划。
人力规划方案 篇5
某企业是一家煤炭生产销售型企业，主要生产原煤及销售。经过十多年的发展，企业业绩颇佳，但随着市场竞争的日益加剧，企业所面临的内部环境与外部环境与当初企业制定中长期发展规划时已发生了很大变化。
企业为了更好的发展，务必制定一个较完善的人力资源规划，并在此基础上制定职位编制、人员配置、人员培训与开发、薪酬制度和绩效考核等方面的人力资源管理方案的全局性计划，使企业在持续发展中持续较强的竞争力，为企业的发展带给人力资源的保证和服务，为企业的有序运营带给坚实的后盾。
(1)产品市场份额逐年提高四个百分点。
(2)产品品牌建设。
(3)拓展相关的业务。
三、企业近五年的人力资源规划
(1)继续大力引进优秀人才，大约需要新增人员近人，争取实现专科及以上学历的人才的比例到达40%以上。
(2)储备人员的培养。
(3)加强员工培训，争取到达每个员工都掌握1-2门专业技术。
(4)企业的薪酬福利制度。
企业目前拥有员工数量1320人，按人员类别，其具体状况如表、图所示。
从结构上来看，管理层人数比例是比较合理的。随着企业业务的扩大，未来人力资源需求会增加，尤其是中高层管理人员，尽管企业内部有一支高效的管理队伍，但满足不了企业未来几年的需要。
从这个数据来看，高学历的人才比例不高，因此，企业需要大力引进硕士及以上学历的中高层管理人员，普通员工的学历水平也应得到大力提高，以提高企业的整体人员素质。
从这个分布来看，企业员工年龄结构基本合理，但在管理层中，高层管理人员有人在岁以上，中层管理人员基本集中在岁这个区间内，因此，企业在未来的一段时间内，务必加强对年轻管理人员的培养。
A、B两家企业，是本企业的主要竞争对手，从中我们能够看出本企业的薪酬福利水平是偏高的。
根据各职能部门提交的人员需求计划表和企业发展规划的需求，未来五年内企业的人员需求计划如表所示。表未来五年内人员需求计划表
企业在确定如何获取人才之前，先要明确自己需要什么样的人才。从对企业人力资源现状分析的结果看，首先，企业需要一部分高素质的中层管理人才、高级技术人才;其次，应提高企业的整体人员素质;最后，企业应根据各个岗位的工作特性来确定具体招聘的标准和依据。
中高层管理人员基本上从企业内部进行选拔和培养，若企业内部没有适宜的人选，则采用外部招聘的方式从外部招聘人员。
从上面的比较能够看出，企业的薪酬水平是偏高的，因此，企业的外部招聘还是有必须的竞争力的。
校园招聘：一般在2-4月份、11-12月份举办校园招聘洽谈会。
社会招聘的渠道：有选取性地参加人才招聘会、在报纸上发布广告招聘信息以及网站招聘三种形式。
(1)新进的员工，需经过企业1-3个月的试用期考核，具体时间依据岗位的性质和员工个人的工作表现而定。经考核合格的人员，方可转为正式员工，享有企业带给的福利待遇。
(2)以储备人才身份招聘进来的新员工，专科生：试用期基本工资1500元/月，本科生：试用期基本工资1800元/月，签订一年期限的劳动合同;硕士：试用期基本工资元/月，签订一年期限的劳动合同。
(3)其他新进人员的工资标准依据各岗位的工资水平而定。
(4)经员工推荐的人员，若其表现良好，连续三次被评为“优秀员工”，则推荐者可获得企业设立的“员工推荐奖”，奖金为50-300元不等。
(1)企业为所有正式员工缴纳国家规定的社会保险(养老、医疗、工伤)。
(2)员工享有国家规定的法定节假日：双休日、元旦、春节、清明节、五一劳动节、端午节、国庆节。
(3)企业为员工带给午餐补助。
(4)每年举办两次外出旅游活动。
(5)企业为员工带给部分娱乐休息场所。
1，人力资源根据企业发展计划并结合员工专业发展规划，合理地对各部门、各岗位人员制定培训计划并对培训费用做出预算。
2，培训的方式有以下几种。
(1)岗位培训。岗位培训主要是针对储备人才的培训。
培训资料涉及企业发展史、企业文化、企业规章制度、企业组织结构及各部门的职能等。方式以授课形式为主、实地考察为辅。
(2)在职培训。在职培训的适用对象是企业所有人员，主要目的是提升员工的工作技能。
(3)脱岗培训。脱岗培训主要是针对企业的中高层管理人员，方式是到高校进修、外出考察、参加各种会议等。
3，企业鼓励员工在不影响工作的状况下利用业余时间展开各种形式的学习。
4，员工需要外出培训的，需事先填写《培训申请表》，经部门经理同意后，报人力资源部备案，涉及培训费用，员工还需与企业签订《培训协议》
5，所有理解培训的人员，须理解培训考核，考核的方式以笔试、口试为主，技术人员以现场操作为主。考核不合格者，企业再次对其进行培训，对第二次靠仍不合格者，企业将予以辞退。
人力资源是企业巨大的财富，为了有效地利用这些资源，企业就应做好如下方面的工作。
企业文化能够为企业竖立良好的形象，还能够为员工带给一个良好的组织环境，对激励员工、凝聚员工的向心力都会起到良好的作用。
企业应为员工带给广阔的发展平台，员工应根据自身潜力的大小公平竞争。
企业应重视并尊重人才，对表现优秀的员工，企业应给予不同程度、不同方式的奖励。
绩效考核作为评定员工薪酬、晋升和培训等其他人事政策的重要依据，只有做到公正、客观，才有助于调动员工工作的用心性。员工考核的结果应保存在人力资源部并存档。
企业内部需建立良好的沟通机制，保证沟通的畅通性，进而保证企业的活力。
透过对本组织内部现有各种人力资源的认真测算，并对照本组织在某必须时期内人员流动的状况，即可预测出本组织在未来某一时期里可能带给的各种人力资源状况。
1)对本组织内现有的各种人力资源进行测算。包括各种人员的年龄、性别，工作简历和教育、技能等方面的资料;目前本组织内各个工作岗位所需要的知识和技能以及各个时期中人员变动的状况;雇员的潜力、个人发展目标以及工作兴趣爱好等方面的状况;有关职工技能DD包括其技术、知识、受教育、经验、发明、创造以及发表的学术论文或所获专利等方面的信息资料。
2)分析组织内人力资源流动的状况。一个企业组织中现有职工的流动就可能有这样几种状况：第一，滞留在原先的工作岗位上;第二，平行岗位的流动;第三，在组织内的提升或降职更动;第四，辞职或被开除出本组织(流出);第五，退休、工伤或病故。
目前，国内外企业组织对本组织人力资源供给方面进行预测的方法主要有两种。
根据本组织各部门的管理人员以往有关工作岗位上输入和调出信息以及在本单位内工作更动的状况进行预测性测算，这样，人力资源计划人员就可预测出组织内现有或未来某一时期内可带给的各种人员的数量。这种方法适用于相对稳定的环境或短期性的预测。
采用随机网络模式方法。
经过第一步对本组织员工在未来某一时期内人力资源供给方面预测规划的基础上，之后就要根据组织的战略目标来预测本组织在未来某一时期对各种人力资源的需求，对人力资源需求的预测和规划能够根据时间的跨度而相应地采用不同的预测方法。
人力资源计划编制的第三步是把本组织人力资源需求的预测数与在同期内组织本身仍可供给的人力资源数进行比较分析。从比较分析中则可测算出对各类人员的所需数。在进行本企业组织在未来某一时期内可带给的人员和相应所需人员的比较分析时，不但可测算出某一时期内人员的短缺或过剩状况，还能够具体地了解到某一具体岗位上员工余缺的状况，从而能够测出需要具有哪一方面的知识、技术档次方面的人，这样就可有针对性地物色或培训，并为组织制定有关人力资源相应的政策和措施带给了依据。
在经过人力资源供给测算和需求预测比较的基础上，组织即应制定相应的政策和措施，并将有关的政策和措施呈交最高管理层审批。
1)制定解决人力资源需求的政策与措施。解决人员短缺的政策和措施有：
培训本组织职工，对受过培训的员工据状况择优提升补缺并相应提高其工资等待遇;
进行平行性岗位调动，适当进行岗位培训;
延长员工工作时间或增加工作负荷量，给予超时超工作负荷的奖励;
重新设计工作以提高员工的工作效率;
雇用全日制临时工或非全日制临时工;
改善技术或进行超前生产;
制定招聘政策，向组织外进行招聘;
采用正确的政策和措施调动现有员工的用心性。
2)制定解决内部资源过剩的办法与措施。解决人力资源过剩的一般策略有：
永久性地裁减或辞退职工;
关掉一些不盈利的分厂或车间，或临时性关掉;
进行提前退休;
透过人力消耗缩减人员(劳动力转移);
重新培训，调往新的岗位，或适当储备一些人员;
减少工作时间(随之亦减少相应工资);
由两个或两个以上人员分担一个工作岗位，并相应地减少工资。
人力资源规划是人力资源管理工作的关键性部分。如果规划制定得很糟糕，企业就可能缺少足够的员工，或者反过来，由于人员过多而不得不超多的裁员，总之企业会由此遭受到各种人员配置问题的困扰。如果人力资源管理规划制定得很好，就会获得以下方面的受益：
1、高层管理者能够更多的了解经营决策中与人力资源有关的问题，加深对人力资源管理的重要性的认识。
2、管理层可在人力资源费用变得难以控制或过度花费之前，采取措施来防止各种失调，并由此使劳动力成本得以降低。
3、由于在实际雇用员工前，已经预计或确定了各种人员的需要，企业就能够有充裕的时间来发现人才。
4、在未来的发展计划中，能够有更多的机会来雇用妇女和少数群体成员。
5、经理们的培养工作能够得到更好的规划。
各种结果只要能够衡量，都能够做考评人力资源规划绩效的依据。评价方法之一，是将某个时点的计划需求水平与届时该时点上的实际需求进行比较。显然，对于成功的人力资源规划的最有说服力的证据，是在一个较长的时期内，企业的人力资源状况始终与经营需求基本持续一致。
人力规划方案 篇6
20xx年针对人力资源薄弱环节，人力资源部面临管理全面升级，重点关注部门工作是否能够与公司发展目标匹配，支撑公司业务实现的而展开，它不仅要求人力资源部在日常管理运行方面一如既往的夯实基础，进入更加规范化管理的阶段，更关键的是相关模块管理的基础上，侧重对职位体系梳理，员工能力提升，岗位绩效考核和薪酬优化设计上打造出自己的管理亮点，并以此结合引进吸引专业与管理人才，打出公司的人员资源管理优势，实现公司整体目标。
一、公司人才队伍建设
1、健全完善各项制度。逐步实现人力资源规范化管理目前公司各项制度尚未健全，将根据公司的实际情况，明确组织架构，编制出相应的人力资源管理操作流程体系，完善本公司的人力资源管理制度，逐步实现公司人力资源规范化管理。
2、建立职位等级关联体系。根据组织架构，确定公司管理模式和管理体制，包括各岗位设置、部门划分、工作接口、管理路线、组织阶层及上下级关系界定清楚，并把所有岗位的级别、责任、权利明确到位，建立岗位职位等级，为补充完善设计“薪酬管理制度”提供基础依据。
3、重新修编岗位职责和岗位编制、根据公司组织架构和各岗位在管理组织中所处的位置、岗位功能、赋予的工作任务、承担的工作责任和必需的任职资格等，结合相关各部门经理重新进行修编各岗位工作职责。依据确定各岗位工作职责，进行岗位分析，评估其工作量的大小，分析整个管理过程中组织架构所需要的人数，确定岗位编制。
二、员工关系
20xx年年员工关系重点工作为：建立企业与员工良好的沟通渠道，开展员工活动，促进企业文化宣传工作，规范企业员工劳动合同、人事档案等资料，处理企业员工劳动矛盾、争议和纠纷，落实企业各项人力资源政策等，协助各部门处理员工离职率高的问题，做员工的知心人，主动找各部门员工单独沟通，员工访谈与座谈会正常开展，听取员工的心声，解决员工的实际困难。同时对储备干部和中高层管理人员进行团队拓展，开展正式或非正式的跨部门沟通，把员工关系的处理工作列入日常例行工作范畴，建立相应的考核评价机制，促进员工关系的整体提升。
策划并举办适当的业余文体活动，丰富员工的业余生活，过去公司在员工业余生活方面一直没有能够重视，员工的生活比较单调，因此为了提升员工对公司的认可和归宿感，完全有必要举行多样化的文体活动，以丰富员工的业余生活，减缓员工的工作压力，提高员工的稳定性。20xx年年计划主要以体育活动、文娱活动、技能活动为主。利用工余时间组织各种类型的体育运动和比赛。尽量从这些方面去满足员工的精神需求，以达到稳定队伍的目的。员工工伤妥善处理，和谐处理员工工伤纠纷。
三、企业文化建设
1、建立、健全公司信息来源及对外发布流程和制度
目前公司内部的信息沟通较为闭塞，虽然已经组建了通讯员队伍，但是由于现在的通讯员队伍不是各部门的核心员工，无法获知各部门的最新动态，所以无法成为公司内部信息来源的主力。20xx年年通过明确的流程、制度，逐步建立、健全公司信息对外发布流程，搭建一个较为畅通的信息沟通平台，同时，通过对外宣传，逐步树立起较为专业的品牌形象。
2、企业文化传播载体运营常规化
企业文化载体是上传下达的载体，是企业与员工沟通的平台，截至目前，公司已经启动的有巨江报、企业QQ、宣传栏，20xx年，在逐步搭建公司内部信息来源渠道后，保证微信、报纸、宣传栏、企业QQ、电子显示屏、公司网站的常规运营。
3、塑造标杆文化，汇编集团公司优秀人物事迹
树立优秀员工的标杆作用。通过采访、收集优秀员工的成长故事，在内部广泛宣传，塑造标杆文化，起到树立典型的作用。挖掘符合企业文化价值观的故事，进行内部传播。
4、企业文化活动丰富化
公司目前内部活动基本为零，20xx年逐步增加员工活动，开展员工娱乐活动和员工技能大比武等技能活动，通过组织不同类型的活动，活跃内部氛围，促进员工之间的沟通，增加员工对公司的归属感和认同感。
5、企业文化环境建设
参与办公环境的设计，维护和更新各楼层宣传栏，同时对空白墙面进行策划和设计，并进行不定期更新，达到展示公司典型项目和内部文化的目的。
6、建立、建设企业文化素材库
完善公司大事记，记录重要事件和重要的时间，收集、整理公司重要活动、会议的影像资料。
四、人工成本管控
根据公司实际情况和成本内控管理要求、效益状况和市场工资情况，制定合理的工资标准定位策略，建立具有灵活的薪酬制度，合理的薪酬项目结构及比例，工资和奖金的支付必须与该岗位负责的成本费用标准的控制结果挂钩。科学制定人工成本预算，对公司人工成本现有存量，未来增量进行合理预算，对公司已经确定的预算严格执行。通过预算执行情况的内部比较和整个电池行业的外部比较的结合，诊断公司人工成本的增长是否低于效益的增长，人工成本水平和人工成本投入产出率在同行业中是否具有竞争力，建立较为科学的人工成本的预警和评价机制。通过统计分析，实时把握人工成本使用动态，及时调整人工成本策略，建立定期人工成本数据分析机制，为公司经营提供决策依据。
五、内部团队建设
1、完成部门人员配备：根据公司整体规划和人力资源各项工作开展情况，20xx年年度人力资源部将在合适时间段提请公司将人力资源部门各岗位人员配备完善，以利于明确分工，细化与提升工作标准与质量、效率。
2、建立详细的公司人力资源档案。此档案的建立应在动态下保持良好使用功能。通过人员档案能够随时反映公司人力资源状况，包括学历层次、服务年限、薪资水平、业绩情况、培训情况、奖惩情况、培养发展方向等各项指标。
3、提升本部门作业人员专业水平。人力资源部在安排各部门培训的同时，应着力对部门人员的素质提升，加强部门的培训、管理和工作指导职责。
4、实施部门目标责任制和项目制管理。人力资源部20XX年年将部门年度目标分解到部门每个职员。做到每项工作均有责任人、完成期限、完成质量要求、考核标准。做好每项工作的跟踪落实和结果反馈，及时调整工作目标，不断改进工作方法，确保年度目标的完成。
人力规划方案 篇7
绿色集团人力资源规划方案之人力资源招聘规划
1、与公司的战略结合。首先，了解公司发展的规模、利润扩大的目标是什么;关键员工的流失是否，会严重地影响我们达到我们既定的目标;公司在哪些市场、哪些业务、以及哪些地理区域与竞争对手进行竞争;公司是否正碰到严重的人才瓶颈;公司采取了哪些行动来解决。了解以上内容后，根据公司的5年战略目标与两年内经营任务，预测组织结构调整与变革的方向与结果，评估出由此产生的新增岗位，并进行新增岗位的工作分析。对符合新增岗位的人才，适当时机进行储备与培养。
2、关注行业发展，采取相应策略。行业发展的新势态与行业技术革新的变化，直接影响公司的人才的需求。例如，对需求的人才结构的改变，对人才能力层级的提升的影响。因此，招聘策略需要不断调整。
3、进行招聘渠道规划。根据公司的发展阶段和对岗位人员需求，进行人才结构与层级分类，并进行渠道规划筛选与规划。根据行业发展态势与公司岗位人才需求状况，在人才招聘渠道方面，做到内外结合，以外部招聘为主，以内部推荐、竞聘为辅保证内部招聘与竞聘渠道畅通。人力资源部将空缺的职位信息公布出来，鼓励公司员工可以自我推荐，或互相推荐。人力资源部搜集到相关人员的信息后，采取公开竞争的方式，选拔该岗位的人才。建立内部储备人才库。人才库系统记录了每一位员工在教育、培训、经验、技能、绩效职业生涯规划等方面的信息，并且这些信息随着员工的自身发展都得到不断的更
新，用人部门和人力资源部门可以在人才库里找到合适的人补充职位空缺。
积极合理利用外部招聘渠道，利用人才招聘的中介机构，参加招聘洽谈会。随着人才交流市场的日益完善，洽谈会呈现出向专业方向发展的趋势。企业招聘人员不仅可以了解当地人力资源素质和走向，还可以了解同行业其他企业的人事政策和人力需求情况。但是，要招聘到高级人才还是很难。人通过人才交流中心人才资料库选择人员，用人单位可以很方便在资料库中查询条件基本相符的人员资料，有针对性强、费用低廉等优点，但对于热门人才或高级人才效果不太理想。所以广告是企业招聘人才最常用的方式，可选择的广告媒体很多：网络、报纸、杂志等。一方面，广告招聘可以很好的建立企业的形象、提高企业的知名度;一方面，信息传播范围广，速度快，获得的应聘人员的信息量大，层次丰富。本年重点考虑准备此种招聘方式。通过猎头公司招聘高级人才也是一种好的办法。猎头公司有专业的、广泛的资源，拥有储备人才库，搜索人才的速度快、质量高，招聘高级人才，猎头公司是非常好的选择。但费用较昂贵。确实有必要的时候也采用。在今后针对一些高级职位的人才或紧缺的人才也应采用此方法。
4、尝试建立外部人才库。公司可以建立自己的外部人才库，并且可以利用各种的机会向社会推广，吸引对公司有兴趣的各类人才加入公司人才库，以备对人才长远的需要。由于人员的流动性太大，人才库的资料不能得到及时的更新。对于中高级人才建立外部人才库价
值相对较大。但是，效益只能是从长远考虑，不能解决公司短期对人才的迫切需求。
5、吸纳应届毕业生，为绿色物流培养技术和工程方面后备人才。除了做好毕业生的培训之外，我们还想尽一切办法将培养好的人才留住。公司将从人才晋升机制与事业以及待遇方面对培训出来的人才留一点空间，通过文化认同，培养他们的忠诚。
随着中国加入WTO，我国企业所面临的市场竞争日趋激烈，人已成为企业自身战略目标实现的关键因素，企业中人才的数量和质量决定了企业的兴衰与成败，人才之争是市场竞争中的核心内容之一。所以员工培训与发展工作应该坚持与企业发展同步，并适度超前培养，做到学以致用，即干什么、学什么，缺什么，就补什么。通过提高员工的知识技能，改善员工的工作方式，使员工更能胜任本职工作，并能不断创新，满足组织及员工两方面的要求，考虑企业资源条件与员工素质基础，考虑人才培养的超前性及培训效果的不确定性，确定职工培训的目标，选择培训内容及培训方式，对员工进行一系列有组织、有规划的学习和训练活动。
1、培训需求分析
培训需求分析是对培训对象现状与将要达到要求的系统分析与探索。它是与组织和个人的业绩分析及目标设置紧密相关的。通过它寻找员工的现实绩效与目标绩效之间的差距，明确整个培训活动的目的，了解员工培训需求的实际情况，发现实现培训目标最适合的培训方式与手段，使培训活动更有针对性。因此今后我们通过工作任务分析与工作绩效分析两种方法评估员工的需求：
(1)利用工作任务分析评估新员工的培训需求。根据工作任务分析，确定培训内容。主要针对没有经验的人员上岗前对他们进行相关的培训，为了保证良好的工作绩效而进行必要的技能和知识开发。
(2)利用工作绩效分析确定在岗员工的培训需求。是指检验当前工作绩效与要求的工作绩效之间的差距，是通过培训来纠正这种差距，还是应通过其他的方式(如工作调动，激励措施)来改进。先通过员工希望达到的工作绩效标准是什么，然后对员工目前的绩效进行评估，找出存在的差距。其方法主要有：通过服务品质管理工作，对在岗员工的服务品质进行评估，发现目前工作中在岗员工存在的问题;通过员工工作效率分析发现目前工作中存在的问题，提出培训需求。
另外，还需要采取多种方式收集培训需求的信息，有针对性地开展培训工作：
(1)定期开展培训需求调查活动：建立内部培训需求信息收集系统，定期下发培训需求调查表，收集员工在工作中遇到的问题及希望得到的培训。
(2)培训申请制度：建立内部培训申请制度，如果员工希望某些专业性培训，可以按照公司的培训申请流程进行申请，在申请得到批准后即可由公司报销相关培训费用，参加培训。
(1)组织分析
根据目前公司组织机构和未来公司组织机构，结合公司的战略目标，有计划、有重点的安排管理人员、技术人员、物资采购人员、财务人员等参加培训。
(2)人员分析
按照公司的经营战略发展规划，结合公司人力资源的实际情况，可以把培训工作按照人员类别来分：分为中、高层管理人员的培训、销售人员的培训、物资采购人员的培训、技术人员的培训、职能人员的培训。中、高层管理人员主要是为公司提供决策性的思路，关注企业发展战略和未来发展动态;销售人员主要是关注其销售的业绩;物资采购人员主要的关注对外协的协调与管理;技术人员主要是技术水平的掌握运用程度;职能人员的培训主要侧重于业务知识和技能方面的培训。
人力规划方案 篇8
人力资源方案
1、请分析企业战略与组织结构的关系。
答：组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段；组织结构服从战略。
企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场变化都发生了变化，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有：增大数量战略；扩大地区战略；纵向整合战略；多种经营战略。
2、请分析组织结构的外部环境。
答：组织结构的外部环境包括：①经济环境；②人口环境；③科技环境；④文化、法律等社会因素。
3、简述组织结构设计的步骤，和部门结构选择的方式。
答：组织结构设计的步骤为：①分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式；②根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门；③为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设计；④将各个部门组合起来，形成特业的组织结构；⑤根据环境的变化不断调整组织结构。
部门结构选择的方式有：①以工作和任务为中心设计的部门组织结构可选择直线制、直线职能制、矩阵结构等模式；②以成果为中心设计的部门组织结构可选择事业部制和模拟分权制等模式；③以关系为中心设计的部门组织结构可选择分公司与总公司、子公司与母公司、企业集团等模式。
4、简述组织结构诊断的内容和程序。
答：组织结构诊断的内容包括：①对组织结构的现状和存在的问题进行调查，掌握资料和情况；②通过分析研究，明确现行组织结构存在的问题和缺陷，并为提出改进方案打下基础；③为实现企业目标，组织应当有哪些决策要做？决策由哪个管理层来做？决策制定涉及哪些部门等；④分析某个单位应同哪些单和个人发生联系？要求别人如何配合和服务。
组织结构诊断的程序包括：①组织结构调；②组织结构分析；③组织决策
分析；④组织关系分析。
5、简述组织变革实施的程序和方式。
答：组织变革实施的程序包括：①组织诊断；②确定问题；③提出改革方案；④确定实施计划；⑤评价效果；⑥信息反馈。
组织变革实施的方式有：①改良式变革；②爆破式变革；③计划式变革。
6、简述组织结构整合的依据及过程。
答：组织结构整合的依据包括：①按照整分合原理，在总体目标指导下进行结构分化；对已作的职能分工进行有效整合，才能使整个组织结构处于内部协调②
状态；③通过有效的分合和整合，使企业上下畅通、左右协调。
组织结构整合的过程包括：①拟定目标阶段；②规划阶段；③互动阶段；④控制阶段。
7、简述企业人员规划的内容和作用。
答：企业人员规划的内容有：①人员配备计划；②人员补充计划；③人员晋升计划；④人员培训开发计划；⑤员工薪酬激励计划；⑥员工绩效管理计划；⑦其他计划。
企业人员规划的作用有：①满足企业总体战略发展的要求；②促进企业人力资源管理的开展；③协调人力资源管理的各项计划；④提高企业人力资源的利用效率；⑤使组织和个人发展目标相一致。
8、请对企业人员规划的环境进行分析。
答：企业人员规划的环境包括内部环境和外部环境。
其中外部环境包括：①经济环境；②人口环境；③科技环境；④文化、法律等社会因素。
内部环境包括：①企业的行业特征；②企业的发展战略；③企业文化；④企业人力资源管理系统。
9、简述人力资源预测的内容、原理和作用。
答：人力资源预测的内容包括：①企业人力资源需求预测；②企业人力资源存量与增量预测；③企业人力资源结构预测；④企业特种人力资源预测。
人力资源预测的原理是：通过各种定性、定量方法对数据进行分析；发现事物发展过程中各种因素之间的，相互影响的规律性；包括需求预测与供给预测，以及二者的平衡。
人力资源预测的作用是：①对组织方面的贡献；②可以提高组织的竞争力。
10、分析人力资源需求预测的影响因素。
答：影响人力资源需求预测的因素包括：①顾客需求的变化；②生产需求；③劳动力成本趋势；④劳动生产力的变化趋势；⑤追加培训的需求；⑥每个工种员工的移动
11情况；⑦旷工趋向；⑧政府方针政策的影响；⑨工作小时的变化；⑩退休年龄的变化；○
社会安全福利保障。
11、列举并简述你所知道的人力资源需求预测的分析方法。
答：① 经验预测法：利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司的人员需求加以预测;②描述法：通过对本企业组织在未来某一时期的，有关因素的变化进行描述和假设，从描述、假设、分析和综合中提出企业未来的人力资源需求预测;③德尔菲法：采取问卷调查的方式，听取专家对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复，最终达成一致意见;④转换比率法：根据企业生产任务估计组织所需要的一线生产人员的数量，然后根据这一数量来估计辅助人员的数量;⑤人员比率法：先计算出企业历史上关键业务指标的比例，然后根据可预见的变量，计算出所需要的各类人员数量;⑥趋势外推法：根据人力资源历史和现有资料，随时间变化的趋势具有连续性的原理，运用数学工具对该序列加以引申。即从过运去延伸将来，从而评估人力资源的未来发展状况，达到预测目的;⑦回归分析法：依据事物发展变化的因果关系，来预测事物未来和发展趋势，达到预测目的;⑧经济计量法：综合考虑各种因素，且考虑各因素间的交互作用，依此来预测人力资源需求;⑨灰色预测模型法：对既含有已知信息，又含有未知或未确定信息的系统进行预测;⑩生产模型法：根据企业的产出水平，11马尔可夫分析法：通过观察历年企业内部人数的变化，和资本总额来进行预测;○定员定找出组织过去人事变动的规律，由此推断未来的人事变动趋势和状态;○
额分析法：通过对工作定额分析、岗位定员、设备看管定员定额、劳动效率定员、13计算机模拟法：在计算机中运用各种复杂的数学比例定员等方式来进行预测;○
模式，对各种情况下企业组织人数和配置运转情况进行模拟测试，从模拟测试中预测人力资源需求。
12〃列举并简述人所知道的人力资源供给预测的分析方法
答：①人力资源信息库：利用人力资源信息库，获取员工的晋升、调动、解聘等方面信息，来确切反映员工流动信息，达到人力资源供给预测的分析;②管理人员接替模型：设计管理人员的接替模型，从而达到管理人员的供给预测;③马尔可夫模型：通过发现组织人事变动的规律，推测组织在未来的人员供给情况;④外部供给预测分析：综合考虑地域性因素，人口政策及人口现状，劳动力市场发育程度，社会就业意识和择业心理偏等因素，对外部供给预测进行分析。
13、如何进行企业人员的供需平衡分析？
答：①组织内部人浮于事，内耗严重，生产式工作效率低下，说明人力资源供大于求;②企业设备闲置，固定资产利用率低既是一种浪费，同时也说明人力资源供小以求;③对企业人力资源的供给与需求进行深入的预测分析之后，根据两个方面预测的结果，进行全面的综合平衡。
14、简述制定人员规划应遵守的原则以及及的制定程序
答：制定人力资源规划应遵守四方面的原则：①确保人力资源需求的原则;②与内外环境相适应的原则;③与战略目标相适应的原则;④保持适度流动性原则
人力资源规划具体制定程序包括：①调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各信息;②根据企业和部门的实际情况确定其人员规划期限，了解现有状况，为预测准备资料;③分析人力资源供需影响因素，采用定性定量的方法对供需进行预测;④制定人力资源供需平衡的总计划和各项业务计划;⑤人员规划的主人与修正。
１５、简述人力资源信息系统的内容与作用
答：人力资源信息系统的内容主要包括：①技能清单：包括员工的岗位适合度，技术等级和潜力等方面信息;②管理才能清单：包括管理者的管理才能及业绩。
人力资源信息系统的作用是：①为人事决策提供可行信息；②能够使企业更加合理，更加有效的利用人力资源
１６、请列出一个具体的案例：按照本章介绍的人员规划的程序与方法自行编制一份企业人力资源计划书
答：立鹏公司2007人力资源计划书
2006要结束，为了做好2007年的人力资源计划，特就公司2007年的战略目标及实际情况，作出2007年的人力资源规划：
人员配备计划：①在2006年销售量400万的基础上，2007年再增加1000万的前提下，计划从内部人力资源信息系统中培训一些优秀员工或干部担任基层管理或更高一级的管理，再在现有的500人的前提下，根据人力资源需求分析，适当的招聘一部分员工;
人员补充计划：按照内部供给分析，预测内部供给人数，再进行外部供给②
分析，预测外部供给人数，根据公司增加100万销售的战略要求，并对各个岗位，人员配置情况进行预测分析，确定最终的补充人数;
人员晋升计划：按照晋升条件，晋升比率，晋升时间等指标，进行综合的③
考核，确定人员晋升计划，达到人与事的最佳匹配，把有能力的人用到最适合的岗位上;
人员培训开发计划：制定2007年的培训计划，有效的开发人员培训与④
开发。培训计划包括：受训人员的数量、培训的方式方法、培训的内容、培训费用的预算等。最大极限的开发员工的潜能;
员工薪酬激励计划：为了保证公司人工成本与经过状况之间的恰当比例关⑤
系，充分发挥薪酬的激励功能，制定薪酬激励计划。先对未来的薪酬总额进行预算，并设计、制定、实施未来一年的激励措施，以充分调动员工的积极性;
员工绩效管理计划：通过员工职业生涯规划，把员工的个人职业发展与组⑥
织需要结合起来，从而有效留住人才，稳定公司的员工队伍。开展绩效考核制度，通过对各个方面的绩效评估，确定其绩效奖金，从而提高工作的积极性，激发他们的主观能动性，使其在公司发挥出更大的作用;
其他计划：制定员工援助计划，安全生产计划等，确保员工在最需要帮助⑦的时候给予一定的援助，让其感到公司的温暖，从而以厂为家的概念。提高安全生产，最大能力地保障生产需要。既为企业节省了不必要的安全事故的支出，又同时保障了员工的人身安全，达到以人为本的目的。
人力规划方案 篇9
资源简介以下内容从原文随机摘录，并转为纯文本，不代表完整内容，仅供参考，XX集团人力资源规划方案。度；诚信集团在未来5年的竞争中预计应当保持多大的发展速度，才能确保达到目标。诚信集团是否已经拥有或者有能力获得达到前5名企业经济指标所需的内部资源和外部资源。为超越对手，诚信集团能依赖的核心竞争力是什么；或者在5年内如何逐步形成核心竞争力。高层领导(总部、开发公司、建筑公司、华泰热力、物业)是否有实现上述目标的坚定决心，对可能出现的巨大风险与障碍是否有足够准备。2.23规划前提由于以上的探讨在诚信集团的战略报告中有所反映，不包括在本项目规定的内容之中，因此，本报告的前提是以上问题已得到解决，所制定的人力资源规划均以文件规定的上述目标为出发点。2.3人力资源核心能力需求分析天达管理顾问群根据对诚信集团内部情况和外部环境调研和深入分析的基础上，认为要达成公司的战略目标，诚信集团需要以下的人力资源核心能力：项目开拓能力财务运作能力(财务规划、财务控制)策划能力(产品、营销策划)2.32项目开拓能力拿到必要的土地资源，是临河房产企业获得竞争优势的必要条件，诚信集团从历史渊源上讲有着良好的政府关系，因此在获取土地供给信息上有一定的优势，但随着市场化的推进，了解到土地供给信息，决不等于能够得到土地储备，在竞标中获得土地的关键是有适合市场需求、公司又有能力操作的项目，因此要达成战略目标，诚信集团需要的第一类核心人力资源是具有项目开拓能力的人才；项目开拓人才需要随时把握经济景气、行业政策、市场机会和对项目的敏锐的捕捉作能力和判断能力；这类人才的数量需求很少，只需几人，甚至只需在经营层或决策层有1-2名领军人物和一个小的工作班子，但在人才市场上此类人才十分短缺，因而价值很高；2.33财务运作能力房地产业是一个投入大、风险高的行业，资金是实力的体现，规划方案《XX集团人力资源规划方案》。诚信集团有巨额的沉淀资金，但由于缺乏高效合理的资金运作，没有良好的资金使用规划，导致这种资金实力不能构成优势，为达成战略目标，必须有精明的财务规划人才，以便有效开展资本运作，这一人才所需数量较少，可以设在总部，也可设在开发公司，若设在开发公司，则还需在经营层具备这类人才；中国最庞大的数据库下载房地产公司要做大，在财务上必须有良好、快速的回报，因此必须具备能制定严格的公司预算和经营计划并能对预算和计划实施有效控制的人才，对这类人才的数量需求不大，但在决策层和经营层均需具备；…
人力规划方案 篇10
(一)人才资源开发规划与战略制定的好处。
明确人才资源开发战略在组织总体战略中的地位。
(二)现有人才状况分析。
进行预测和规划，务必以掌握和充分了解人才资源的现状作为基础，人才资源现状分析，是搞好人才资源预测，做好人才资源规划的必要和先决条件。首先，人才资源现状分析是搞好人才资源预测的前提条件，不论是用何种方法进行人才预测，都需要了解人才资源现状，没有对人才资源现状清晰、准确、全面的了解，就无法进行预测。其次，人才资源状况分析是制定人才资源开发战略及相关政策的重要依据。人才资源规划除了要根据预测和现状分析，确定人才资源发展的数量与质量目标之外，还要根据对人才队伍缺陷及人才政策和管理过程中缺陷的诊断，提出相应的政策、办法、措施。这种诊断有别。
于人才预测，完全是以人才资源现状分析做基础的。没有对人才资源现状及存在问题的正确诊断，就无法制订出行之有效的人才开发战略及相配套的政策、措施。
第一，将人才队伍现状与人才所在单位当前和规划期内对人才资源要求进行比较，重点了解以下方面的状况：。
1、人才队伍的数量是否充足;。
2、人才队伍的素质是否合乎要求;。
3、人才队伍的专业结构是否合理;。
4、人才队伍的年龄结构是否合理;。
5、人才队伍的职级结构是否合理;。
6、人才队伍的配置使用是否合理;。
7、人才队伍的作用是否得到充分发挥;效益如何;。
8、人才队伍处于一种什么状态，稳定还是不稳定等;。
第二，从政策和管理上进一步查找造成队伍缺陷的原因。主要看以下几个方面：。
1、指导思想上是否存在问题;。
2、人事政策上是否存在问题;。
3、配置使用上是否存在问题;。
4、服务保障上是否存在问题;。
5、教育培训上是否存在问题;。
同时分清哪些问题是历史原因造成的，哪些原因是现实造成的;哪些原因是全局性的，哪些问题是本组织存在的。
第三，根据对人才队伍缺陷和人才政策及管理过程中存在的缺陷，提出相应的措施及改善意见。
(三)组织内部、外部环境分析。
这是为了确定组织在宏观发展环境中相对的优势与劣势。
(四)人才资源的供求预测。
人才资源规划的主要资料是制定人才开发战略，人才开发战略的主要资料包括：战略思想、战略目标、战略重点和战略步骤。
1、战略思想。
这是战略的灵魂与核心，是战略制定成功与否的关键。战略思想通常都用最精炼的语言表达，要求切合实际，具有特色、提纲携领、十分明确，具有很强的号召力和概括力，以期到达统一认识、统一步调的目的。如大庆石油管理局在制定人才开发战略时，就提出了“昂头取势、转机建制、构筑高地、强基固本、张网引才”战略思想。
2、战略目标。
这是战略的指向和落脚点。战略目标就应适中，既不是无所作为，也不是好高骛远。战略目标包括总量目标、结构目标、素质目标、效益目标和体制目标等五个具体的任务指标。任务指标要建立在充分研究论证的基础上，覆盖人才资源开发的主要方面，要能够分解，具有可操作性，贴合经济建设发展要求和本组织的开发潜力，不能过高或过低。
结构目标：包括年龄结构、性别结构、学历结构、专业结构、能级结构、解决人才合理布局和整体配置问题。
素质目标：提出人才政治素质、科学文化素质、技术技能素质和身体素质的标准。
效益目标：人才的个体效益(人才能位匹配，创造力得到充分发挥);人才的群体效益(群体配置合理，构成较强的人才群体合力)。
体制目标：建立起一个人才资源基本由市场配置的新的机制。
3、战略重点。
战略重点是指实际操作过程中的难点、关键之处。
4、战略步骤及各项具体业务。
为到达目标而主观划出的实施时间段落。各项具体业务。
(六)实现对策部分。
对策是战略思想的具体化，是服从、服务于战备指导思想并为实现战略目标服务的，是落实战略目标的重要保证。提出政策性推荐的基本依据，一是组织对人才资源开发的要求;二是国家有关制度和政策。目的是解决在人才资源开发中存在的或规划年份中可能遇到的问题，从而到达人才资源开发的战略目标。提出人才资源开发政策性推荐要注意以下几个方面的问题：。
1、注意内部挖潜，盘活人才资源存量，对人才资源进行合理有效的配置。
2、政策要具有竞争力，对外能够吸引人才，对内能够稳定骨干，防止人才流失，保证本部门人才资源开发的投资效益。
3、营造组织内部的人才竞争机制和激励机制，创造有利于人才脱颖而出的公平竞争环境。
4、政策就应具有必须的弹性，能够克服变化了的环境对政策提出的考验。
5、政策的制定就应具体、精确、清晰，具有可操作性。
6、政策的制定就应与组织的其它政策相协调。
(七)规划与战略实施前景分析。
完整的规划与战略还应包括对该规划与战略前景的分析，主要指该规划在实施过程中可能实现的程度，将会遇到的问题，受制约的因素及出现问题之后相应的补救措施等。
实例精解。
下面是某公司人力资源部编写的一个较为完善的人力资源计划实例。该计划主要分了六个部分，它们是职务设置与人员配置计划、人员招聘计划、选取方式调整计划、绩效考评政策调整计划、培训政策调整计划和人力资源预算。
由于人员招聘是人力资源部新年度的工作重点，所以计划中的“人员招聘计划”部分最为详细。需注意的是，人力资源管理计划只是人力资源部门的一个年度工作计划，所以对每一项工作只能言简意赅地进行描述，不可能十分详尽。
人才资源管理计划。
(一)职务设置与人员配置计划。
根据公司发展计划和经营目标，人力资源部协同各部门制定了公司20的职务设置与人员配置。在年，。
公司将划分为8个部门，其中行政副总负责行政部和人力资源部财务总监负责财务部，营销总监负责销售一部、销售二部和产品部，技术总监负责开发一部和开发二部。具体职务设置与人员配置如下：。
1、决策层(5人)。
总经理1名、行政副总1名、财务总监1名、营销总监1名、技术总监1名。
行政部经理1名、行政助理2名、行政文员2名、司机2名、接线员1名。
财务部经理1名、会计1名、出纳1名、财务文员1名。
4、人力资源部(4人)。
人力资源部经理1名、薪酬专员1名、招聘专员1名、培训专员1名。
5、销售一部(19人)。
销售一部经理1名、销售组长3名、销售代表12名、销售助理3名。
6、销售二部(13人)。
销售二部经理1名、销售组长2名、销售代表8名、销售助理2名。
7、开发一部(19人)。
开发一部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名。
8、开发二部(19人)。
开发二部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名。
9、产品部(5人)。
产品部经理1名、营销策划1名、公共关系2名、产品助理1名。
(二)人员招聘计划。
1、招聘需求。
根据2000年职务设置与人员配置计划，公司人员数量应为96人，到目前为止公司只有83人，还需要补充13人，具体职务和数量如下：。
开发组长2名、开发工程师7名、销售代表4名。
学校招聘主要透过参加应届毕业生洽谈会、在学校举办招聘讲座、发布招聘张贴、网上招聘等四种形式;。
社会招聘主要透过参加人才交流会、刊登招聘广告、网上招聘等三种形式。
4、招聘人事政策。
A、待遇：转正后待遇2000元，其中基本工资1500元、住房补助200元、社会保障金300元左右(养老保险，失业保险、医疗保险等)。试用期基本工资1000元，满半月有住房补助;。
B、考上研究生后协议书自动解除;。
C、试用期三个月;。
D、签定三年劳动合同;。
A、待遇：转正后待遇5000元，其中基本工资4500元、住房补助200元、社会保险金300元左右(养老保险，失业保险、医疗保险等)。试用期基本工资3000元，满半月有住房补助。
B、考上博士后协议书自动解除;。
C、试用期三个月。
D、公司资助员工攻读在职博士;。
E、签定不定期劳动合同，员工来去自由;。
F、成为公司骨干员工后，可享有公司股份。
5、风险预测。
(1)由于今年本市应届毕业生就业政策有所变动，可能会增加本科生招聘难度，但由于公司待遇较高并且属于高新技术企业，能够基本回避该风险。另外，由于优秀的本科生考研的比例很大，所以在招聘时，就应留有后选人员。
(2)由于计算机主业研究生愿意留在本市的较少，所以研究生招聘将十分困难。如果研究生招聘比较困难，应重点透过社会招聘来填补“开发组长”空缺。
(三)选取方式调整计划。
开发人员选取实行了面试和笔试相结合的考查办法，取得了较理想的结果。在2000年首先要完善非开发人员的选取程度，并且加强非智力因素的考查，另外在招聘集中期，能够采用“合议制面试”，即总经理、主管副总、部门经理共同参与面试，以提高面试效率。
(四)绩效考评政策调整计划。
19已经开始对公司员工进行了绩效考评，每位员工都有了考评记录。另外，在年对开发部进行了标准化的定量考评。
(1)建立考评沟通制度，由直接上级在每月考评结束时进行考评沟通;。
(2)建立总经理季度书面评语制度，让员工了解公司对他的评价，并感受公司对员工关心;。
(3)在开发部试行“标准量度平均分布考核方法”，使开发人员明确自己在开发团队位置;。
(4)加强考评培训，减少考评误差，提高考评的可靠性和有效性。
(五)培训政策调整计划。
公司培训分为岗前培训、管理培训、岗位培训三部分。
岗前培训在1999年已经开始进行，管理培训和技能培训从2000年开始由人力资源部负责。
(2)管理培训与公司专职管理人员合作开展，不聘请外面的专业培训人员。该培训分成管理层和员工两个部分，重点对公司现有的管理模式、管理思路进行培训。
(3)技术培训根据相关人员申请进行。采取公司内训和聘请培训教师两种方式进行。
(六)人力资源预算。
1、招聘费用预算。
(1)招聘讲座费用：计划本科生和研究生各四个学校。每次费用300元，预算2400元;。
(2)交流会费用：参加交流会4次，每次平均400元，共计1600元;。
1999年实际培训费用35000元，按20%递增，预计今年培训费用约为42000元。
3、社会保障会。
1999年社会保障金共交纳XXXXX元，按20%递增，预计今年社会保障金总额为XXXXX元。汕头
