创新者读后感【篇1】
teddy老大用极高的评价向我们推荐了这本《创新者的窘境》，我也是怀有极大的期望开始了漫长的阅读之旅。说实话，虽然阅读过程让我产生了颇多思考，但总体来看是比较失望的，当然并不是说这本书不好，更多的应该是它不大适合我。《创新者的窘境》像一份研究报告多过于一本理论总结书籍。
有三种人是可以通读的：企业战略的决策者，有远大理想的奋斗者，有恒心和耐心的纯粹读者。所以我给它一个（有价值，但不容易阅读）。
像前面所说的，《窘境》更像是一本科学研究报告。它使用大量的空间来列出各种数据、图标以及数据分析和推理。极其严谨的逻辑和推理是这本书的特色之一。
每一章的阅读，我都无法控制的把里面的结论拿到我们拍拍网来进行类比，然后总是很悲观的得出结论“果然如此”。不过说实话，这些类比我实在不想用文字再描述一次，因为那样的话我得摘录书里面大量的概念定义和支持文字。还是简单的输出一下个人觉得比较有价值的一些点吧：
1、 企业创新的分类：持续创新与持续创新
三、破坏性技术的特点是：
四、破坏性技术的过程
1 下一代技术往往是在上一代领先公司中研发成功2 上一代领先公司会尝试拿下一代技术去卖给给现有客户,但不会成功3 上一代领先公司转而将资源持续投入上一代技术,以最好的服务客户4 专注下一代技术的小公司在夹缝中求生存,开辟新市场,新客户5 下一代技术逐步成熟,开始抢上一代技术的稳定客户6 上一代技术公司慌忙拿出尘封已久的下一代技术,但为时已晚五、最核心的问题：为什么那些管理良好，注重顾客感受的老牌公司依然会面临的破产的窘境呢？
六、回不去的低端市场
七、企业应对破坏性创新的建议
创新者读后感【篇2】
所谓创新，一般来说是继成前人，而不是走老路；借鉴别人，又有所独创；努力做到观察形势有新视角，推进工作有新思路，解决问题有新办法，使各项工作体现时代性，把握规律性，富于创造性。然而想要真正做到别具一格，遥遥领先也绝非是一件容易的事情。读了《创新者的窘境》，跟随着作者克莱顿·克里斯坦森去深入了解创新的窘境及奥秘。
这本书描述了面对某些类型的市场和技术变革，企业无法在各自行业保持领先地位的原因。我们在这里谈论的不是一般的公司，而是那些以优秀的管理而闻名的公司。它们是大多数管理者钦佩并试图效仿的公司。它们以强大的创新能力和执行力而闻名。
这些公司无法避免困难，但也可能摆脱困境。这不禁让我联想到竞争激烈的手机行业，记不清从什么时候开始智能触屏手机占据了几乎所有的手机消费市场，其屏幕宽大清晰，上网购物等功能一应俱全，再也不局限于通话了。老式按键手机逐渐退出手机消费市场，一度在手机品牌中占据重要地位的诺基亚也逐渐销失。
那些在诺基亚工作的塞班大师们，当年也都是各大著名高校的精英，随着塞班系统的没落，诺基亚内部很多人并没有补充其它新技能，没有自我突破，应运而生的苹果、三星等品牌代替了其地位，使之曾经的辉煌将成为历史。从而可见创新对于某些企业来说起着生死攸关的作用。
但创新、突破自我、不断满足消费者需求并不像我们想想的那么简单。如书中所述，企业创新的分类：持续创新和持续创新。
管理良好的企业善于开发持续技术，即善于以消费者认可的方式提高产品性能。这是因为它们的管理基于以下几点：1
听取消费者的意见。2： 大量投资于消费者说他们想进一步改进的技术。
3：争取更高的利润。4：
瞄准更大的市场，而不是更小的市场。颠覆性技术与持续性技术之间存在显著差异，这改变了市场的价值主张。就主流消费者所关注的产品属性而言，当颠覆性技术开始出现时，它们几乎总是提供较低的产品性能。
但是，颠覆性技术还有一些边缘消费者（通常是新消费者）看重的其他属性。因此，颠覆性技术开辟了新市场。此外，由于积累了相关的经验并得到了足够的投资，破坏性技术的开发者总是能够提高其产品的性能，并最终能够占领原来的市场。
这是因为它们不仅可以在原有属性的基础上提供完美的性能，还可以添加一些新的性能。所以一个企业既要在原有的技术基础上有所进步，还需要想的更远，开辟一条别人难以预想的新性能。
毕竟市场这么大，所有的企业都想占据最大的份额，竞争也非常激烈。面对破坏性技术的攻击，我们应该制定明智的对策。一。开发破坏性技术的责任交给有消费者需求的机构，以确保资源流向这些机构。
2、设立一个能够欣然接受小收益的独立的小型机构。3、为失败做好准备。不要在第一次就耗尽资源，因为你在第一次尝试中无法获得正确的市场许可。
在破坏性技术的商业开发中，最初的努力被视为学习机会，并在获得相关数据后进行调整。4、不要寄希望于技术突破。尽早开始寻找破坏性技术当前属性的市场，然后您将在当前主流市场之外找到它们。
此外，您会发现，不吸引主流市场的颠覆性技术属性正是建立新市场的属性。
读完此书后让我理解了行业领先企业在遭遇破坏性技术变革时为何会普遍遭遇失败的原因，如诺基亚败于苹果，瑞星、江民败于360等案例，不能简单地将其归结为管理层决策失误、僵化的企业文化等企业内部因素。但是，有必要从破坏性技术推动市场变化的宏观角度进行分析，以便对业务系统的运行规则有更深入的了解。而作为企业的一份子，我们每个人都应该具备创新意识，在这个日新月异，竞争激烈的年代里我们个人要有危机感，要有竞争意识，带动企业创新不仅仅是管理者一个人的事情。
我想共同走出创新与发展的困境。
创新者读后感【篇3】
在《创新者的窘境》第四页中写到：盲目地遵循“好的管理者应与消费者保持密切联系”的箴言有时可能会是一个致命的错误。越是管理成熟的大公司，在倾听消费者需求，为股东创造最大利润方面越是兢兢业业，在评估新项目前景时，通过决策、获得投资的往往都是持久性创新，因为可以更好的满足客户需求并实现更高的利润率。
而颠覆性创新往往在权衡利弊后被筛选出来。
大多数企业注重持续的技术创新，即大多数客户认可的能够给企业带来持久效益的技术。然而，有时，这种创新不仅会给企业带来经济效益，甚至有时，过分关注这种创新会使企业错失发展机遇，走向死胡同。事实上，公司正面临着破产或经营的困境，不仅有自身的缺陷，这样的事情也会发生在那些优秀的企业身上。
当那些优秀的企业在突破性创新面前力不从心时，等待他们的是市场经济中优胜劣汰的生存！
那么应该如何应对这样的窘境呢？对于那些原来优秀的大企业来说，他们是否会协调上下游未来突破性的技术设计产品还不是很清楚。也许，最好的办法是在失去主导地位之前，再成立一家小公司，或者在破坏性生产的边缘收购这些企业。
运用突破性的技术创新开展生产和运营。当然，这并非在所有情况下都有效。
创新者读后感【篇4】
大魔咒之高处不胜寒
世界的奇迹是，我们认为理所当然的东西有时会成为颠覆的因素。
——题记
克莱顿克里斯坦森既然能凭借这本《创新者的窘境》，确立他在创新技术管理领域的权威地位，那么这本书必然有它的过人之处，否则这本书也不可能在世界范围内备受欢迎。
克里斯坦森认为，“良好的管理正是导致那些以管理卓越著称的企业未能保持其行业领先地位的最主要原因。”这个论断，成功地颠覆了我的观念，我想，这应该也颠覆了大多数人的一般思维。他的意思是，行业中的领先企业、大企业、优秀企业之所以总是难逃失败的厄运，是因为他们的管理太完善，太优秀了，比如曾经的西尔斯，曾经的ibm公司。
在我都这本书之前，我无论如何都想不出这样的推论。而克里斯坦森不仅“敢为天下先”地下了结论，还通过研究证明了这一结论。
克里斯滕森在书中把创新技术分为连续技术和破坏性技术。所谓持续技术，一般说来就是那些能促进产品性能提高的新技术。他们都是根据产品主市场主流消费者的需求，提高成熟产品的性能。而破坏性技术，我们来望文生义一下，“破坏”在常理中本就是一个贬义词，既然给这种技术加上了“破坏性”的定语，想必，这样的技术是会带来破坏性的后果的。
当然，这纯属我个人的“谬论”。然而，克里斯滕森也提出了一个相似的时实：处于行业领先地位的企业在技术变革的情况下总会遭遇失败。
就像一个魔咒，一种宿命，一个无法避免的既定结果。书中研究的每一个案例都是颠覆性技术导致龙头企业的失败。
在我看来，企业保持行业领先地位只有两条途径：一是抓住现有客户，保持市场份额；二是开拓空白市场，扩大市场份额。前者需要持续的技术，而后者则需要破坏性的技术。
正如我们通常所说的“守业更比创业难”，若企业仅仅依靠延续性技术提高现有产品的性能来留住已有顾客，是很难的。因为并不是每个客户都保持着高度的忠诚度，有时候一个小小的意外就会让原来的客户改变初衷，不经意间溜走，成为其他竞争对手的客户。而破坏性技术，会改变市场的价值主张，尽管它的产品性能可能比原有产品更低，也不够成熟，但并不妨碍它打开新市场，即使市场初期的规模不大，与现有市场并不重合，只是迎合了部分边缘消费者，利润也不高。
这让企业必须做出取舍的抉择。
在处理破坏性技术管理时，出现了所谓的创新者困境。一方面，企业内部没有问题。另一方面，企业的发展往往是由消费者和市场需求主导的。大师是这么说的：“面对破坏性创新的竞争对手，那些大公司注定要失败，因为它们不得不取悦于最有价值的客户，而且别无选择——它们受到重力一样的力量牵引走向末路。
”在窘境面前，企业的良好的管理就体现出来了：顾客需要什么，我们就生产什么。同时，在开发比竞争对手更好的产品以获取更高的售价和更大的利润率的过程中，企业通常“过度满足”了市场的需求，导致消费者并不需要企业所提供的新产品，这往往是不利的。
这种受制于客户的“需求决定供给”模式，事实上导致企业的资源和资金流向为外部条件所控制。企业遵循了游戏的规则，却也被这种规则所束缚，这也就导致了在破坏性技术面前，企业表现得无所适从，甚至无法避免地走向了失败。
然而，在困境面前，大多数管理者忽视的是，破坏性技数的劣势也是其优势所在。它开辟的小市场最终将发展成为主流市场，取代企业原来控制的是场。说管理者鼠目寸光，没有远见卓识吗？也不尽然。
太多的管理者只是害怕失去现有的客户，而是希望集中资源开展能够满足消费者需求的活动，以保持现有的竞争力，获取更高的利润。只是，结果总是适得其反，得不偿失。
不可思议吧？
当然，良好的管理被世界认为是企业成功的关键。
事实的确如此。
然而，我们没想到的是，这种自然优势也是企业失败的原因。
在《创新者的窘境》一书中，克里斯坦森罗列了4大破坏性技术原则，即企业的资源分布取决于消费者和投资者；小市场并不能解决大企业的增长需求；无法对并不存在的市场进行分析；技术供给可能并不等同于市场需求。管理者在应对破坏性技术时通常会犯的错误就是试图违背或者忽视这些原则，而继续用应对延续性技术变革的传统管理方法来处理破坏性技术变革，这就为企业最终的失败埋下了种子。作者认为，管理者只有努力理解破坏性技术的自然规律，并利用这些规律创造新的市场和开发新的产品，才能取得成功。他还为企业提出了许多建设性的建议。
例如，在消费者有相关需求的机构中设立开发和推广颠覆性技术的项目，利用主流机构的一些资源应对颠覆性技术变革等。
书中列举了许多不同类型企业应对破坏性技术的案例，给我印象最深刻的是惠普公司“自杀以求生存”的做法。喷墨打印技术出现后，惠普成立了一个完全独立的部门负责喷墨打印业务，同时继续保留激光喷墨打印业务，使它们形成竞争关系。尽管这种方式可能导致一家企业排挤另一家企业，但同时，这种应对颠覆性技术的方式也让惠普在退出高端市场时赚了不少钱。
正所谓“置之死地而后生”，这种浴火重生的方式，也不失为一种变相成功的手段。
领头羊所要承受的压力，或许比那些努力想要赶超它的企业大得多。对于后者，没有得到就无所谓失去；而对于前者，已经得到，反而更加害怕被人抢走。
人性的弱点，莫过于此。
于是，大魔咒一直在延续，悲剧一次次重演。
高处不胜寒。
是机遇，也是挑战。
创新者读后感【篇5】
对于本书，个人感觉，作者介绍了一种从无到有、从小到大做生意的方法，就像作者说的那样，为初创公司、发展到瓶颈需要创新的成熟公司如何搞定不确定来扩大业务提供了一种工作方法。作者建立了自己独有的洞见、问题、解决方案、商业模式这一理论模型，并将这一模式与选取的案例公司的发展轨迹进行结合，让读者看到了一种简单、便捷的操作之路。但是，如果我们从问题的角度来看待问题，跳出问题，有几个方面值得重视和进一步理解。
在作者看来，创新者的方法始于洞见的产生，洞见最初通常源于你注意到的一种症状或发现的一个意外事件，通俗一点讲就是“世界不缺乏美，而缺乏发现美的眼睛”，我们要做的就是让发现的美泛起浪花，告诉人们浪花下可能有一条大鱼。但是现实情况下，世间有很多与伟大事件有关的最初征兆，但并不是每个人都能看到，也不是少数人能看到，而是极少数人甚至是个别人能看到，所以，洞见之于我们而言，看到问题、发现问题更具有操作性。
对于问题，作者的标准是找到顾客的痛点，具体的做法就是“你必须站在客户的角度考虑问题”。其实，我感觉作者没有必要大费周章的论述这个篇章，看到问题找到关键点解决似乎是个至简的道理。我的理解是，没问题，理论模型的灵魂将无处安放。
在解决问题这一阶段，创造最小化卓越产品是终极目标，此处，作者认为：虽然功能上还存在一些令人不适的局限性，但在性能上却会让人感到惊叹。个人感受：为了给自己在这个问题上的理论找个掩护，笔者后来提到，在印度销售的冰箱感觉像是一款功能齐全、完美无缺的产品，所以这个地方应该清楚：
解决问题这一阶段自身以及与前两个阶段构成一个小循环，通过不断创造最小化的卓越产品的多次循环，最终创造接近无瑕疵的功能齐全的产品，此问题应该是产品能否进入商业模式阶段的关键。
在商业模式阶段，介绍了一种市场进入策略和建立的商业模式的六个组成部分。这部分内容对个人来说理解起来非常困难，没有接触过此类的专业知识，也没有此类工作的经验，故不做妄议。
通篇读下来，回头再看，本书提出的理论是作者从全世界众多公司中找出的几个公司的部分业务的发展情况中总结出来的，带着作者个人感**彩和价值取向的文字非常明显，比如说作者在关于斯隆和杜兰特管理风格的对比的叙述中，就有非常明显的对创新理论的青睐以及对商学院管理理论对组织工作以及创新工作所起积极作用的故意忽视。当然，这也是出于作者的初衷，我们不能否认，这本书将对我们今后的工作起到积极的推动作用。
如果用自己的语言总结一下的话，我认为：发现商机、寻找痛点、最小化试错纠偏三个方面可以体现本书主旨，特别是最小化试错纠偏，更应该最为本书的精髓，最小化代表船小好调头、最小化代表最低试错成本、最小化代表高效工作。在这方面我感觉咱们要比作者提出的这个理论做的要早、效果更好，中国很早就运用了这种试错的方法，各级规章制度里有很大一批的试行本，国家有很多的经济特区、开发区等等都是最好的体现，个人认为学学这些方案可能会更贴合实际情况，更符合国情。
作者在书中提到了很多的管理理念、工作模型、评价指标、工程案列等内容，很多的内容对大多数读者而言是没有涉猎过得或者理解的不一致的，所以说这本书可能不适合所有人，当然我们学***的就是希望能够掌握更多的管理工具和工作方法以利于我们能更好的完成工作，从这本书中我个人也很清楚的认识到：很多的管理科学知识、商业运行指标的意义及作用我都知道，这将是我今后学***的主要内容。
创新者读后感【篇6】
本书从一位美丽的姑娘——埃达•拜伦（即后来的埃达•洛夫莱斯伯爵夫人）提出的“诗意科学”导入。埃达•拜伦是著名英国诗人拜伦的千金。她继承了父亲的浪漫的精神，并结合对数字的着迷，产生了两者的产物——“诗意科学”。在一次舞会上，她结识了英国数学家、科学家查尔斯•巴贝奇。他发明了差分机（DifferenceEngine）。在1842年与1843年其间，埃达花了9个月的时间翻译一位意大利数学家对巴贝奇最新的计算机设计书所留下的备忘录。在这部译文里，她附加许多注记，内容详细说明用计算机进行伯努利数的运算方式，而被认为是世界上第一个电脑程式；因此，阿达也被认为是世界上第一位程式设计师。巴贝奇的差分机后来被认为是最早期的计算机雏形，而埃达的算法则被认为是最早的计算机程序和软件。当时埃达提出了一个令后人兴奋不已的观点：这种机器不仅可以处理数字，还可以处理任何能用符号表示的事项。她眼中的未来是机器会成为人类想象力的伙伴，从这个意义上来说，埃达•洛夫莱斯伯爵夫人播下了数字时代的种子，现在的信息时代是这颗种子100多年后开花结果的产物。
巴贝奇发表差分机论文之后的第一百年——1937年，涌现了一系列的新的方法、技术和理论，而正是这些成果体现为计算机的四个特性，它们之间存在着联系，这些特征对现代计算起到了决定性作用。这四个特性是：数字化、二进制、电子化、通用性。在1937年出现的一些重大进步并是单因素的结果，而是多种思想、需求和相互碰撞的结果。可以说历史上很多重大发明创新都是在适当的历史时机和合适的历史环境中出现的。信息技术的发明和发展再次印证了这一点。当然这些技术进步离不可数学领域中出现了一些精彩的飞跃，用埃达的话来说，就是一种诗意的飞跃。在这个过程中，英国杰出的数学家图灵作出了较大的贡献。著名的“图灵机”，用机器来模拟人们用纸笔进行数学运算的过程，就是以他的名字命名的。
在我看来，作者描述了编程事业中女性的贡献，是本书的一个亮点。在一般人再看，信息产业、计算机的发展是和男性联系在一起的，而作者要扭转一般人的想当然的看法。无论是信息技术的初创时期，埃达的突出贡献，还是编程事业的发展过程中，很多杰出的女性都作出了很大的贡献，诸如具有传奇色彩的一位编程先驱——格雷斯•霍珀，她为马克一号编程的时候发明了编译器的概念。为ENIAC进行编程的，站在最前沿就是六位女性。
这本书的另外一个亮点是故事情节性强，可读性上乘。一副全景描述数字技术发展200年的画卷展示在读者面前，让读者一拿起这本书来，就不想放下了，这本书的阅读体验绝对超值。
创新者读后感【篇7】
（二）中层决策压力巨大
高层领导的决策往往来源于中层管理者上报的决策信息，中层管理者在筛选上报内容时也需要做出决策。
书中用两段生动的对话来描述高层管理者在听到中层报告时对目标市场可预测性的高要求。一个能够成功预测产品市场的中层管理者，即使最终产品因技术缺陷而未能实现，高层也不会责怪太多。当一个中层管理者不能有效地预测产品市场时，他就不会受到上层阶级的青睐。
而书中已经阐释了一个突破性的技术的产生之初，往往是面对未知的市场。也就是说，大多数中层管理者都在思考自己的未来，往往把那些突破性的技术项目扼杀在摇篮里。这也是在“成功管理”下，中层为迎合高层决策产生的局面。
（三） 逃避竞争的管理结构
在市场经济的环境下，竞争是不可避免的。大多数时候，我们可能听说过与竞争者的竞争，但书中提出的自杀性竞争是把自己作为竞争的对象。这看似荒谬，但却是建立突破性创新的唯一途径。
很多时候企业内部由于习惯了一种技术或者是一种文化，难以整体的迁入到一个全新的思维领域之中。管理者也尽量避免竞争，使企业利润最大化。
当作者拜访一家最大的磁盘驱动器公司的总裁时，他的知他已经提前18个月发明了1.8英寸的磁盘驱动器。然而，根据他的调查，1.8英寸的磁盘驱动器没有市场。
这个总裁能这么早的做出产品并去发掘市场，在作者看来已经具有较高的前瞻性。但作者后来在授课过程中无意发现了市场实际上是有流通的1.8寸磁盘驱动器时，才发现这个玩意是有它的市场的。
那么究竟为什么这家大公司的总裁并不去做这块市场？事实上，从根本的角度上是因为他们在逃避。逃避因为自己创造的产品对已有的产品形成竞争。
后述的很多例子也提到其实许多大的企业都选择“等待”的一种战略，宁愿看到突破性技术有起色了才选择进入。然而，当他们发现危机时，很难在这个新领域形成强有力的竞争。
三、 从成功管理的角度回答创新失败
被行业普遍接受的“成功管理”对于突破性的创新有许多诟病，因此对于需要实现突破性的创新的大企业，要想回答何为真正的成功管理，本书有很多值得借鉴之处。
（一） 学习全新市场
突破性的创新面临的是全新的市场，要实现突破性的创新必须摒弃原有的对新市场“执行”的观念，而是要抱有“学习”新市场的心态。至此，本书还充分利用了本田北美摩托车、英特尔微处理器市场的两个正面案例和惠普1.3英寸鹰驱的负面案例。
因为当我们用原始市场的思维去思考新市场的时候，往往会得到否定的答案或者原始市场的信息。因此，与真正的新市场客户沟通，了解他们的真实需求，对于突破性创新具有重要意义。
（二） 打破人员管理约束
正如前面所提到的，中层管理的决策的项目其实很大程度上影响了高层的决策空间，如果高层意识到了对突破性技术的研究，而中层经理仍对自己是否能准确预测市场而担忧时，那么高层仍然无法有效的了解到哪里才有可能诞生新市场，以及突破性技术。因此，必须解放中层管理思想，使信息更加有效。
（三） 建立独立公司
这也是本书中大企业实现突破性创新的关键策略。因为如果在一个公司中如果出现两种不同的文化，不同的技术观点，那么这个企业是很难实现有效率有目的的管理和运作的，并且很重要的一点，无论这个公司的高层有多狠心，也无法做出创造一个新技术与自己正在盈利的项目，因为他们更愿意相信通过持续性创新，他们还有很强的盈利空间。但如果这是在两个独立的公司，那么他们的发展可以有更多的自主权。
而他们的生存更取决于市场。事实上，许多大公司的一些项目只是不能接受被自己打败，但事实上，他们只是被一个技术变革的是代打败了。因为这些技术现在不在他们自己的手中，他们很可能很快出现在新竞争对手的公司中。
创新者读后感【篇8】
创新是社会发展的基础，是企业发展的动力。单纯的创新已经无法适应当前社会的高速发展。哈佛商学院教授，被誉为“创新大师”的克林顿克里斯坦森在书中为我们引进了一个新的概念-“破坏性创新”。
创新，这个词可能被很多人理解，具有破坏性，大多数人也知道这个词。那么把这两个词连接在一起就有限让人摸不到头脑了。那么什么才是破坏性的创新呢？
从公司的立场上简单的说，就是打破原因的市场模式，寻求新的成长路线。
早在20世纪80年代初，球囊血管成形术仅适用于高危心脏病患者，大多数患者只能默默忍受。对血管扩张的巨大需求催生了新一代外科医生，他们将导管插入病人阻塞的动脉中，以疏通血管。但是，这种做法的效果却不尽人意。
因为这种方法简单廉价，即使是未经培训的医生也能进行这种手术并获利。因此，血管舒张在心脏病领域创造了一个巨大的新市场。
由此可以看出，我们要学会从“零消费市场”当中抓住成长机遇，客户会把破坏性产品和没有产品可用进行比较，比较之后，他们会发现，即使破坏性产品没有高性价比，也不像**产品那么品质优良，但他们也会购买，因为新客户市场对性能的要求是很低的。因为新客户可以用很少的钱轻松体验新产品。
那么，那些东西是企业可以做，可以尝试的，就需要企业做明确的企业定位，确定自己的业务范围。但是，要保证自身的核心竞争力，必须进行清晰的分析。有些东西目前似乎不是核心产品，但它们也可能是未来企业的核心竞争力。以ibm为例，他们的企业定位非常明确。ibm很早就把微处理器交给了英特尔。ibm认为这是为了专注于它最擅长的方面。
当时，很多的商业**都赞扬ibm 外包的这种形式，既缩减了研发成本，又提升了公司的市场。但是，当时的ibm并不知道，他们所放弃的，正是接包公司成长的核心力量，并且在之后的十几年当中，成为行业内最赚钱的机器！
创新活动往往失败，有时不是因为一些致命的技术缺陷，不是因为市场还没有准备好，而是有时是因为管理者或负责创新的部门是否具备创新能力。相信ibm外包工作的负责人，在英特尔雄霸微处理器市场的时候，一定会后悔当初他的决策。因此，当企业选择进行创新时，首先要选择合适的管理者和组织结构。
我们的企业领导者会遗留给我们一些经验之谈，但是我们无法确定我们的策略是否正确，所以我们必须要把他们的经验取其精华去其糟粕。许多管理者常常觉得，从竞争和经济的角度来说，模仿别人比培养企业的新能力要好。不幸的是，通过复制其他商业成功模式而获得成功的商业案例很少。
只有正确认识市场，区分市场需求，才能保证企业不受破坏性创新的影响。独立的去寻求自身的创新之路，才能成为市场的破坏者，这才是企业成长的关键。
从目前的市场环境来看，汽车产业已经从一个朝阳产业转变为一个稳定、饱和的市场。家用汽车不在是奢侈品，而是我们生活中的必需品。很多家庭甚至配备了2太或以上的自用车。一个成熟的市场要么衰落，要么有突破性的创新。
就在几天前，大众汽车制造了一辆供一个人驾驶的小汽车。**只有4000元。我不知道这辆新车能否取代现有车型成为主流。不过，从这款车的上市来看，至少可以看出一个问题。
大型汽车制造企业已经开始进入突破性创新，这可能还处于实验阶段。但没有人知道，一些创新可能会改变现有****市场的格局。
在这样的环境下，作为汽车零部件厂的一员，我们应该开始思考如何适应和投资新一轮的创新浪潮。兵法说：以不变应万变。
可是完完全全不变，等待我们的必然的衰退。我认为公司的主营业务和核心实力必须得到保证，但必须有一支致力于创新的团队。不断的为企业寻求很多的发展和机会。
在市场没有大的变化之前，企业还是依靠原来的生产方式。当市场发生较大变化时，企业创新团队应以最快的响应速度对市场提出对策，确保企业不被淘汰。
懂得创新的公司应该像苹果一样。他们过去有低潮，但也需要不断寻求企业的发展道路。企业也应该像三星一样。虽然他们会减缓其他人的速度，但当颠覆性创新出现时，他们已经开始准备，并具备了一些相应的能力。而思想固话，不肯创新的企业就像索尼，早晚会别人吞并，并名存实亡。
生活当中有太多太多的变化，市场需求更是千变万化。所以一成不变的企业到头来一定会没有了出路。
现在的市场需要的是多元化产品，曾经，***和数码相机都是我们这一代梦寐以求的数码产品，但是我们也能看到，现在这两种数码产品已经逐步淡出我们的生活了。智能手机已经完全能够替代这两种数码产品，那么***和数码相机的退出就将是必然的。
从以上种种成功和失败的案例，我们可以看出，没有任何一个企业可以用一个单一的产品维持屹立不倒。所有的企业在成长的过程中都必须要经历革新和变化。公司也面临着同样的问题，我们应该让我们的产品越来越多元化，越来越贴近顾客所需所想，才能让我们的产品处于不败之地。
看完这本《创新者的解答》，我能够清楚的看到，一个企业的可持续发展是多么的重要。曾经的辉煌并不能代表永远的成功。根据市场的变化，不断的调整自身的商业战略，调整企业的产品，不断的寻求创新，才能够让企业在激烈的商潮当中保持屹立不倒的地位。
创新者读后感【篇9】
《创新者的窘境》中作者提出了“破坏性创新”的概念，所谓破坏性创新指那些重新定义了产品性能的技术创新。一般来说，破坏性创新并不涉及特别复杂的技术变革，其主要表现形式就是将成品元件组装在一起，但相比之前的产品，产品结构通常会变得更加简单。破坏性创新并不能为主流市场的消费者提供更好的产品，只有在对主流市场没有太大意义的新兴市场才会重视这些新的产品组合属性。面对高速变幻发展的世界，作者告诉我们面对延续性技术，我们可以做追随者，但面对破坏性创新，我们一定要做领先者，破坏性技术是完全可以取代旧有技术的。
由于邓宁.克鲁格心理曲线图，当企业、个人在一个熟悉的领域沉寂时间久了，难免让自我、企业站在了愚昧顶峰，随后经过打击，让企业、个人跌落在绝望之谷，这时倘若继续延续曾经的模式发展，很难会取得长足发展，只有重新发展出一条全新的曲线，一条颠覆曾经发展模式的规律曲线，一条破坏性既往需求的曲线，这样方能作为市场的引领者。举个案例，百度在需要发展手机业务时，犹豫踟蹰，不发展，看到手机红利后，又依然延续曾经PC端发展模式去研发手机业务，如今的百度已经很难在市场中占有引领地位，甚至随时都有被淘汰的危险，这就是遵从延续性变革的窘境；相反同样PC端的引领者亚马逊公司则做出了与百度完全不同的变革，当亚马逊纸质书籍发展如鱼得水之时，亚马逊高层率先认知到了即将来临的手机市场，利用新技术、新市场、新客户、新团队重新研发手机业务，进而推出了电子书产品，形成了破坏性创新，今年亚马逊电子书业务已经完全取代了纸质书业务，彻底实现了颠覆式变革。
技术供应并不等同于市场需求，重视有破坏性产品属性的新市场，而不是寻求技术突破，使破坏性产品能够作为一种延续性技术参与主流市场的竞争。破坏性技术应看做是一种营销挑战，而非技术挑战。积极发展破坏性技术的企业通过建立商业基础，然后进军髙端市场，最终将更加有效地解决主流市场的需求。破坏性创新同样需要警惕性能的过度供给。
