【#实用文# #案例分析报告(范例十四篇)#】纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行，当我们结束一项工作时。我们经常会撰写报告，养成编写报告的习惯，能对未来有更清晰的认知。下面我们会为您带来有关“案例分析报告”相关的全部内容，请将这篇文章加入书签方便下次查看！
案例分析报告(篇1)
摘要：在我国，网络团购兴起的时间虽然比国外晚，但其发展却势如破竹。网络团购在为国内市场带来发展契机的同时，其自身由于发展不成熟也产生了众多问题。网络团购是网络和传统团购相结合的产物，可以为消费者带来实实在在的优惠，也可以为商家带来新的商机。概括网络团购的现状及存在的问题。应尽快完善和健全配套的法律法规，建立相应的约束机制和消费者权益保障机制。
关键词：网络团购；现状；缺陷；对策
网络团购是一种电子商务模式，其次它的发起方不确定，有可能是买方、卖方或第三方发起。募集团购的方式也不确定，可以通过网络论坛协商募集，也可以通过专业的电子商务网站公开募集对目标商品或服务有需求的买家。网络团购的目的是以累积的购买量或买家人数为基础加强买方的议价能力和卖方的降价空间，最终目的是促使交易成功，使得买卖双方都获利。近年来，随着网络技术的应用和发展，出现了传统和现代的结合即团购和网络的结合，以网络为载体的网络团购应运而生。电子商务案例分析报告——网络团购的现状问题分析与对策
网络团购的特点
网络团购的本质特点是网络召集，规模采购，绕过底层分销渠道直接订货，价格和服务条款优厚。网络团购模式能够实现产品采购数量的规模优势，能及时支付厂家货款，具有时间上的折扣效应。
网络团购的缺陷
受召集时间的影响，如果需要较长时间才能达到团购所需的人数，团购有可能因早期参与人的相继退出而无法实现。
(一)消费者权益易受侵害
行业标准的监管力度不够、支付安全服务机制的不健全，导致消费者权益屡受侵害。1．缺乏行业标准，监管力度不够
团购网站大量涌现的同时，网站经营的非实体性和成本低廉性，再加上相关监管措施不够完善，给不法商家带来了可乘之机。虽然国家对此有相关规定，但远远不能起到全面监管网络团购消费行为。
2．支付安全服务机制的不健全，资金安全无保证 目前，国内的团购网站大多数要求会员通过网上银行等支付方式提前付款，并不是货到确认满意后才付款。这一支付模式缺乏在线支付的担保机制，一旦消费者团购的产品或服务出现问题，消费者的资金安全得不到保障。消费者的权益就会受到侵害。
(二)网络团购企业诚信度低，售后服务无保障
网络团购企业发展迅猛，其中很多是知名度低、小规模的团购网站，企业诚信度难以得到保障。一些不规范的团购网站为吸引商户和消费者，虚报网站网络团购人数，故意在网络团购人数上制造虚高，放大自身的广告效应。还有一些企业实际能提供应量，服务效率等能力有限，面对大量网络消费者。其服务质量难以保障，造成用户信用程度低，用户群流失。
(三)网络团购的生存压力
1．国外：Groupon、腾讯强强联合，高朋团购网高调进军中国团购市场
Groupon和腾讯联姻，成立了针对中国团购市场的高朋团购网。这一消息对于国内团购网站来说无疑是个重磅炸弹。资源本来就有限的国内团购市场，又多出了一个强劲对手，加剧了各大团购网站对资源的竞争。
2．国内：“千团大战”，各团购网站在广告投入和盈利之间寻找平衡点 经过一年多的发展，中国团购市场早已经由蓝海变成了血海。今天我们在中国所能看到的就是，国内数千家团购网站之间展开的“千团大战”。
与互联网搭界的创业，似乎从来都是烧钱的生意。团购似乎也不例外，迄今Groupon的融资总额已经高达亿美元[ 林旭耀，基于Groupon网络团购模式的网络营销策略研究[J].中国商贸，2010，(26)]。国内情况也如此，其在2011年一开端就展示了吸金趋势：浮在水面上的几家大团购网站无一例外地都拿到了钱。但团购是否也会步其他互联网模式，花大钱却不见得能赚大钱？
团购网站以及他们的投资人倒并不担心这一点。团购实行的是预付金制度，就像餐厅一样，即使不赚钱现金流却一定非常好。“它不像视频行业，需要烧很多钱。”实际上Groupon在运营6个月之后就已经赢利了
国内其同业们则没有那么好运气，激烈的竞争使得参与者加大了对资金的需求：开发新渠道、打广告都需要钱。因为大家都希望进入或者保持第一军团。据说团购公司的广告投放
总量目前是以亿为单位的。有些团购网站为了争取商户、扩大用户群体，甚至不惜贴钱做。在丁丁网CEO徐龙江看来，2011年，是团购网站“血拼”的一年。从不断传出的广告投放计划上也可见一斑：
美团今年的广告预算是亿元；糯米网今年要拿2个亿投广告，团宝网宣布其2011年全年的广告投放额将达亿元；满座也计划在广告上投入过亿的资金。
目前，拉手网最大的成本也是营销费用，虽然CEO吴波已经感觉团购业这样的广告投放“有不理智的因素”，但吴波坦承，自己不敢贸然降低投放，就像一个短道速滑，他不愿意承担被落后的风险。
成立8年来鲜有广告投放的大众点评网目前也计划斥资3亿-4亿元在团购业务的广告上，而2010年，大众点评网的总营收才3000万美金。
“我觉得我们的目的是狙击，其实我们并不想投很多广告”，大众点评网副总裁龙伟有些无奈，他说，在外面这么喧嚣的情况下，当别人投了很多广告，而你不投的时候，你就会被淹没。
广告的威力真有这么大吗？没有人认为，Groupon的迅速崛起是广告的作用。中国的团购业，能否像Groupon当年那样，“润物细无声”地生长？
这种想法被徐龙江称为“太天真”，他认为，中国现在发展的这种阶段是“浮躁的，跟风的，商业道德不是那么讲究的，诚信体系不健全的，所以，一有个机会，大家就会杀红了眼”。在他看来，广告是团购网站们野蛮开荒的武器之一：疯狂打广告，先让所有人都知道我的名字，先让利给消费者吸引人气，先把中小网站都挤死再说。
一直做生活信息服务的丁丁网也推出了团购，但徐龙江不准备在团购上孤注一掷，一是没有那么多的资金可以砸，二是，这种疯狂的拓荒过程让他不寒而栗，“万一杀不出来怎么办？”历史上，没“杀”出来的公司不乏其例。1999-2000年，中国随处是“今天你亿唐了吗”的公交车身广告，但今天，很多人会问，亿唐是谁？而疯狂的广告恰恰成为PPG资金链迅速坍塌的一个导火索。
对于国内团购网站来说，这种跑马圈地的日子还在继续，只是这场运动已经成了高手过招。在跑马圈地表面现象的背后，需要大量的资金支撑网购网站发展的每一步。国内团购网站正在经历一场前所未有的行业大洗牌。
3．网络团购无法满足企业对产品持续化营销的需求 网络团购具有时效性。在规定期限内，消费者针对团购第三方网站推出的特定产品或服务进行参团。过了期限，该产品或服务通常被安排下线。而提供团购产品或服务的商家，希
望团购网站能够为他们的产品提供持续化营销。就目前而言，相当一部分团购网站迫于资金压力等因素，还无法满足商家的需求。
网络团购问题的对策
针对上述网络团购存在的主要问题，可以从如下方面考虑对策予以解决：
1． 尽快完善和健全配套的法律法规，建立相应的约束和消费者权益保障机制。网络团购是一种新兴的消费方式，目前缺乏相关的法律规范和约束。随着法律法规的进一步完善，以及市场的逐步成熟，网络团购将从更大程度上对参与者的合法权益进行保护。团购网可以学习淘宝网，建立健全相关配套的保障和约束机制，对厂家、团购网、消费者进行合理的协调，充分发挥网络的优势，进而获得良好、健康发展。
2．提高团购网的进人门槛，完善对相关中介组织的审查机制。从本质上讲，团购网就是联结厂商或经销商和消费者之间的中介组织，能够有效地改善双方之间的信息不对称，从而为双方更好地服务。服务的效果好坏取决于团购网的资质。目前，鱼龙混杂、良莠不齐的团购网也是造成当前团购满意度低的主要原因。因此应该提高团购网的进入门槛，保证其质量和资质。此外，还必须对与团购网相关的服务和辅助机构即网络交易平台和团购发起人进行严格的资质审查，降低当前团购网中存在的不安全不稳定因素。
3．要解决网络团购对传统零售业和经销商的冲击问题，应该使厂商、经销商、网络团购之间互相协调，进行充分的信息沟通。厂商可以协调经销商和团购网之间达成协议；经销商可以通过团购促销进行产品的宣传和优惠活动；给团购网提供一定幅度的降价空间，由团购数量决定最终的优惠价，即将集体议价的主动权放在团购网中；通过团购网，协调厂商、经销商、团购网、客户之间的利益，实现“三赢”。
此外，加强网络团购的诚信建设。这是对团购网组织和相关机构的要求，更是对我们当今这个社会的呼吁。如果整个社会的诚信环境良好，行为规范，网络团购的诚信问题自然迎刃而解。因此，诚信问题大到社会，小到个人，应该引起我们所有人的重视，积极主动参与到诚信建设中去。
团购网站如何实现更好盈利，在市场上扎上根以免被淘汰？
首先，是定位要清晰。本来把自己定位是地主，做的却是农民的事，团购需要服务两类客户，一类是商户，一类是消费者，做为一个第三方平台，该做的应该主要是搭建一个互信、有机的商业环境建立有序的商业次序让商户来唱戏，但是我们却大包大揽，什么都自己来做，商家反而成了甩手掌柜，看一旁看热闹，这都不合符有效的商业逻辑，在一个有效合理的商
业社会，大家都需要明确自己的定位，也就是归位，这样才能发挥各自的优势，形成有序的发展。
其次，产品的消费时间必须锁定，还需要让消费者形成一日三餐的消费习惯。要让线上消费生活化，形成新的消费习惯和消费时尚，要让消费者，每天都上来，上午想中午吃点什么，跟谁吃，下午想晚上吃点什么跟谁吃，然后去哪happy，周末了，想想去哪放松下，周边的农家乐也许是个好地方。所以生活类O2O线上消费一定要锁定时间，这跟线下没有什么区别，我们日常订餐不也是定具体哪一天，中午还是下午，几桌，都很具体，在线上就应该是一样的，而不是现在的团购给一个时间区间，有几个在线旅游电子商务，像驴妈妈、悠哉、途牛就有不错的尝试，还都拿到了投资。
第三，必须要实现线上支付。没有全程线上的体验，没有线上的支付，要谈网站的黏性都是枉然，消费是一件很严谨的事，只有真正支付了，消费了客户的体验才会深刻，也才有可能形成消费习惯。
第四，实现多种下订单方式。生活类消费不一样，有多样需求，有定位、订房、订餐、点餐等，平台需要结合参考线下服务模型、需求实现多种订购方式，而不能像产品供求那么单一，有时候还需要创造新的订购模式，比如定位，一桌菜400元，8个人，每人50元，你可以定一个位也可以定多个位，甚至定一桌，自己选择，这些方式都可以尝试。
第五，建立信用机制。团购、分类、评价类网站都没有解决这个问题，评价类试图解决，但是如果没有实际消费为基础的评价都是值得怀疑的，团购、分类就更不用说了，几乎就是空白，这一点淘宝已经给我们做出了一个成功的范例，完全可以借鉴。只有在建立信用机制、体系基础上才可能谈服务，谈有序的竞争，谈商业环境，那种寄希望于道德的力量改变这一切，基本都是扯淡的。
第六，社交化，必须要为消费者找到充足的理由。根据马斯洛需求层次理论，人的需求分五个层次，最基础的是生理和安全需求，在满足这一层次需求的时候，会有情感和归属的需求，尊重的需求，自我实现的需求。目前随着人们生活水品的提高，生理和安全问题已经基本解决了，这就要求我们在设计产品的时候需要满足消费者更高层次的需求，社交化的需求，这就是为什么这几年SNS、微博发展这么快的原因了。
在做社交层面，O2O有先天优势，因为他是落地的，我们完全可以把线上的社交在线下真实的体现，这种体验我想是目前纯粹的线上社交很难实现的，也就是说消费者不仅看重产品的品质，有时候可能会是因为心目中的那个她（他）而去的。而认识她（他）却不需要额外的成本，消费的时候自然实现的。这就是社会化营销达到效果。试想你花50元不仅可以
享受一顿美餐，还可以认识心中的她（他），你还会犹豫吗？
第七，移动化，手机下单将成为常态。这是未来电商最大的趋势，今后在评价平台的价值的时候，需要加上一个手机终端应用程序的下载量和使用量。
第八，必须要建立竞争门槛。团购最大的风险就是没有门槛或者说门槛很低，那么如何建立竞争的门槛呢？门槛建立核心在资源，也就是商户。如何跟商户建立排他性合作就是值得我们研究的了。说难很难，说简单其实也很简单，只要能把商户线上线下所有订餐、点餐渠道整合在一起，形成一个闭环，这样让竞争对手无机可乘，要做到这一点，前提是你有足够的流量、订单。
案例分析报告(篇2)
一、携程网简介：
携程旅行网由携程计算机技术（上海）有限公司于1999 年5月创建，并于当年10月正式开通。2000 年7 月，为了更好地服务于会员，并拓展经营范围，网站创办人又投资设立了上海携程商务有限公司，共同参与携程旅行网的开发建设。携程旅行网自成立以来，不断改进自己的服务，实现快速增长，其业务范围由最初单纯提供旅游信息，转为涵盖酒店、机票、旅行线路的预订及商旅实用信息查询检索等。正是凭借着携程网的优质旅游一站式服务和不断变化、追求最好的精神，使得携程旅行网得到广大个体、企业客户的好评，著名的Siemens，GE 等企业都是携程旅行网的主要客户。携程旅行网自发展以来，公司的规模、交易额、毛利、会员数以及宾馆业务连年呈直线快速上升。携程旅行网是目前国内最大的旅游电子商务网站，最大的商务及度假旅行服务公司，中国最大的旅游信息发布企业。2005 年5 月统计，网站日浏览量达800余万次，交易额及规模方面，携程网在30 个月内实现了盈利，2002 年10月的交易额突破1 亿人民币，其中酒店预订量达到了18 万间夜，2002年全年的交易额超过10 亿人民币，当年利润5000万元左右。
携程旅行网目前已在北京、广州、深圳、成都、杭州、厦门、青岛、南京、武汉、沈阳、南通、三亚等12个城市设立分公司，员工超过人。
作为中国领先的在线旅行服务公司，携程旅行网成功整合了高科技产业与传统旅行业，向超过4000万会员提供集酒店预订、机票预订、度假预订、商旅管理、特惠商户及旅游资讯在内的全方位旅行服务，被誉为互联网和传统旅游无缝结合的典范。凭借稳定的业务发展和优异的盈利能力，携程旅行网于2003年12月在美国纳斯达克成功上市。
携程旅行网的度假超市提供近千条度假线路，覆盖海内外众多目的地，并且提供从北京、上海、广州、深圳、杭州、成都六地出发，是中国领先的度假旅行服务网络，每月为万余人次提供度假服务。携程旅行网的VIP会员还可在全国主要商旅城市的近三千家特惠商户享受低至六折的消费优惠。携程旅行网除了在自身网站上提供丰富的旅游资讯外，还委托出版了旅游丛书《携程走中国》，并委托发行旅游月刊杂志《携程自由行》。
四、核心优势
携程网其本质是个中介机构，只不过借助了互联网做为工具，作为中介最大的风险在于中介双方直接交易而绕开了中介机构。
1、利润来源主要是四块：
（1）酒店预订代理费，基本上是从目的地酒店的盈利折扣返还中获取的；
（2）机票预订代理费，从顾客的订票费中获取的，等于顾客订票费与航空公司出票价格的差价；
（3）自助游中的酒店、机票预订代理费以及保险代理费，其收入的途径也是采用了盈利折扣返还和差价两种方式。
（4）在线广告。在酒店的盈利折扣中用户完全可以和酒店通过携程网取得联系后双方再直接交易，重新分配携程所应得的中介差价而避开携程网。机票预定费，航空公司也在开通自己的网上订票业务，避免损失中介所分得的那一部分利润。基于这些原因，携程网开始利用它所掌握的旅游资源提供更多具备更高附加值的服务，比如它的自助度假业务就将机票和酒店业务整合在一起获得了更高的利润。从它的发展方向来看，互联网对它而言只是一个信息和资金的流通平台，更多的利润还是来自于线下。
2、行业竞争格局
[1]携程目前占据中国在线旅游50%以上市场份额，是绝对的市场领导者。目前主要竞争对手有：目前已被全球第一大在线旅行公司Expedia控股的e龙，以及分别背靠大
型国有控股旅游集团，拥有雄厚的资金保障和丰富的旅游资源的遨游网和芒果网。但三大竞争对手目前尚不具备足够的与携程正面对抗的实力。
3、企业公民
携程从白手起家到成为中国最成功的在线旅行服务公司的这十年间，一直与所处社区、与中国的旅游行业、与中国社会共同成长。本着“取之于社会，用之于社会”的理念，携程积极参与和大力支持各项公益事业，特别是在教育和环保方面。从设立携程阳光助学金到捐助希望小学再到支援四川地震灾后重建，从开展碳补偿活动提出低碳旅行概念到倡导只为地球留下绿色足迹的环保旅行理念。多年来，携程一直争做中国社会好公民，并鼓励越来越多的员工参与志愿者活动。
4、规模管理
服务规模化和资源规模化是携程旅行网的核心优势之一。携程拥有亚洲旅行业首屈一指的呼叫中心，其坐席数已近4000个。携程同全球134个国家和地区的余家酒店建立了长期稳定的合作关系，其机票预订网络已覆盖国际国内绝大多数航线，送票网络覆盖国内52个主要城市。规模化的运营不仅可以为会员提供更多优质的旅行选择，还保障了服务的标准化，进而确保服务质量，并降低运营成本。从以上分析可知，携程网拥有强大的管理团队，为其进一步发展奠定了坚实的基础，这是一个企业获得成功并赖以生存的前提条件。携程网成立六年之久，因此有更完善的组织管理体系，规模也比较大。并且通过十几年的实践总结出来一套较为严谨的员工选拔体系，相对来说总体的发展已经渐渐步入稳定的阶段。
5、技术领先
携程网在本质上类似于线上旅游产品分销商，其整体技术模式较为先进，它不仅采用国际高端软硬件产品，保证整个系统的正常运行，还针对自身的业务范围、运营特色进行设计，开发出独特的应用系统。鉴于携程网的酒店预订、机票预订及旅游项目等业务在技术实现过程中集中表现在对信息的发布和双向互动沟通上，所以，技术手段上来讲主要侧重以下几个方面：
（1）服务的先进性、高度互动性；
（2）信息传播的安全性、正确性；
（3）业务的信息化、数据化；
（4）交流的多样性、合作性。
携程一直将技术视为企业的活力源泉，在提升研发能力方面不遗余力。携程建立了一整套现代化服务系统，包括：客户管理系统、房量管理系统、呼叫排队系统、订单处理系统、E-Booking机票预订系统、服务质量监控系统等。依靠这些先进的服务和管理系统，携程为会员提供更加便捷和高效的服务。
6、体系规范
先进的管理和控制体系是携程的又一核心优势。携程将服务过程分割成多个环节，管理方法——六西格玛体系成功运用于旅行业。目前，携程各项服务指标均已接近国际领先水平，服务质量和客户满意度也随之大幅提升。
7、资本支撑
携程网创立于1999年初，由于正处于互联网创业的热潮时期，携程在成立初期就得到了IDG、软银、凯雷集团高达1800万美元的海外风险资金投资。凭借着私募股权基金的力量，携程得到了迅速的发展，在2003年9月从老虎资金取得了上市前最后一轮1000万美元的投资之后，在当年的12月9日在美国纳斯达克股票交易所成功上市。此后，携程网不断壮大发展，成为风险投资商最成功地创业投资案例之一。
早在成立之初，携程网就已尝到收购的“甜头”。早期携程网的收购意图在于打造机票、酒店和度假产品的基础，待这三块业务羽毛渐丰之后，将收购重心转向了对重要市场区域的扩张和对上游酒店产品供应商的控制。
在传统旅游业，利润率已相当稀薄，综合毛利率大多不足10％，进入门槛低，地域分割严重，个个省市县都有自己的旅游社，广告推广费用高企，门店的管理维持运营成本高昂。目前，来看看携程的表现：刚刚发布的2005财年年报显示，总营收为亿元人民币（6460万美元），相较2004财年增长了56％。2005财年净利润为亿元人民币（2780万美元），相较2004财年增长了％。携程2005财年的净利率为43％，2004财年的净 利率为40％。纳斯达克给予携程的市盈率高达50倍，而无论利润还是利润率都为中国互连网第一的网易也才30倍市盈率。2006年4月，携程的市值达到 15亿美元，是同在纳斯达克上市的e龙的5倍，同样高过了规模远大于己的新浪、搜狐和盛大。
五、服务宣言
我们一应俱全
您能感受专业，我们专注全面旅行服务。我们集酒店预订、机票预订、度假预订、商旅管理、特约商户、旅游资讯服务于一体，为您打造全方位的旅行方案，同时提供丰富多彩的积分兑换。
我们一丝不苟
您请安心托付，我们的服务准确率已达国际领先水平。依托强大的技术能力，我们建立了先进的服务系统，近4000位专业人员24小时为您提供无微不至的客户服务。并以国际先进的六西格玛标准控制服务流程，确保您的旅程高枕无忧。
我们一诺千金
您可全然信赖，我们言出必行。无论起因是否与我们有关，我们都将竭力在第一时间为您妥善安排，我们会履行所有对您的责任及承诺，绝不推诿。包括酒店低价赔付承诺、1小时飞人通道、自然灾害旅游体验保障金、海外团队游标准。
参考资料
1． 携程再投资挑起行业内的价格战 ．中国广播网．2012-07-17[引用日期 2012-07-17]．
2、电子商务案例分析重庆大学出版社、成倞媛网络营销西南财经大学出版社 、吴迪运营管理上海交通大学出版社 2010
案例分析报告(篇3)
甲与乙是同乡，20xx年12月乙投资新办公司，邀请甲加盟新公司担任副总经理，约定月薪为5000元，
劳动法案例分析
碍于情面，甲与乙未签订正式劳动合同，只由乙方出具了一份“关于工资的说明”，在说明里简单地列了甲到公司的日期、月薪、担任的职务，公司落款盖章。
为了偷避个人所得税，甲每月以个人的名义在公司工资单上签领工资800元，其余的4200元甲分别以多个朋友的名义(事实上与公司不存在任何关系)签领工资。同时，乙以“为甲方偷避了个人所得税”为由，要求甲自行承担全部的社会保险费(包括本应由企业承担的部分)。甲默许。
20xx年5月，因公司业务拓展不力、资金短缺而陷入经营困境，乙决定裁减员工以减少日常开支，于5月中旬通知甲自6月1日起解除双方劳动关系。甲要求公司给予相当于二个月工资额度的经济补偿金。乙方不允。甲遂向所在地劳动仲裁委员会提起劳动仲裁，要求：
1、公司给予10000元的经济补偿金(相当于二个月工资);
2、按《违反和解除劳动合同的经济补偿办法》规定再给予5000元的额外经济补偿金;3、支付本应由公司承担的部分社会保险费。
双方争执的焦点在于：以何工资标准支付经济补偿金?甲方要求按5000元/月的标准支付，乙方只同意按800元/月的标准支付。
仲裁委调解不成后裁决：乙方以甲方在工资单上签字实际领取的工资为准给予甲方经济补偿1600元，同时支付800元的额外经济补偿和企业所应承担部分的社会保险金。
甲方不服，向人民法院提起诉讼。法院开庭审理后认为：
1、“关于工资的说明”具有法律效力;
2、乙方无法提供证据表明甲方的朋友与乙方公司存在任何劳动关系，乙方也未为这些甲方的朋友缴纳社会保险，且他们的工资实际全为甲方领取，表明甲方实际领取的工资总额为5000元。判定甲方胜诉，支持甲方的所有请求，
分析：
1、根据《劳动法》第十六条规定，建立劳动关系应当订立劳动合同。事实劳动关系在法律上虽不属于规范的劳动关系，但我国现行政策将事实劳动关系也纳入劳动法的保护范畴。劳动部《关于贯彻执行若干问题的`意见》第2条明确规定“中国境内的企业、个体经济组织与劳动者之间，只要形成劳动关系，即劳动者事实上已成为企业、个体经济组织的成员，并为其提供有偿劳动，适用劳动法。”现实中用人单位故意拖延不订立劳动合同或劳动者碍于情面和雇佣关系淡化劳动合同概念的情况普遍存在。如果上述案例中的甲与乙方公司事先订有劳动合同并在劳动合同中约定工资标准，就不会有发生劳动纠纷后的处理麻烦。在就业市场上处于弱势地位的劳动者要学会用劳动合同保护自己。
2、按《违反〈劳动法〉行政处罚办法》、“关于发布《违反〈劳动法〉有关劳动合同规定的赔偿办法》的通知”等的精神，用人单位故意拖延不订立劳动合同的，应责令限期改正，逾期不改的应给予通报批评;给劳动者造成损害的还应赔偿劳动者损失。相应的，如果劳动者违反劳动合同的约定解除劳动合同对用人单位造成损失的，劳动者也应赔偿用人单位损失。可见，劳动合同规定了劳资双方的权利义务，是对双方合法权益的维护。因此，用人单位既不能把劳动合同看成是可有可无的东西，也不要把劳动合同看成是约束企业的紧箍咒。
3、根据《违反和解除劳动合同的经济补偿办法》第九条和第十条规定，用人单位裁减人员应按被裁减人员在本单位工作的年限支付经济补偿金，在本单位工作时间每满一年，发给相当于一个月工资的经济补偿金，未满一年的按一年计;用人单位解除劳动合同后，未按规定给予劳动者经济补偿的，除全额发给经济补偿金外，还须按经济补偿金数额的50%支付额外经济补偿金。因此，上述案例中甲方要求公司给予10000元的经济补偿金和5000元的额外经济补偿是有法律依据的，应当给予支持。
4、缴纳个人所得税是每个有合法收入公民的义务。虽然现实中确实也普遍(特别是在一些新办的私营企业中)存在案例中乙方公司为劳动者偷逃个人所得税创造条件甚至主动为员工逃税的情况。为员工偷逃个人所得税是非法行为。
5、按法律规定缴纳社会保险是劳动者和用人单位应尽的义务。根据《社会保险费征缴暂行条例》规定，劳动者和用人单位都应按比例按时足额缴纳社会保险，违反规定的将受到相应的处罚。
案例分析报告(篇4)
视频网站当年的三杰之一，优酷，土豆和酷6。其中优酷的古永锵，和酷6的李善友都是搜狐系，土豆王微是文艺青年。一度风风火火。
失败的教训：路线之争的牺牲品
在被酷6手骨时间仅仅过去一年，酷6网掉队了。创始人离职，亏损逐年变大，血腥大裁员……陈天桥派驻的酷6新CEO施瑜公开表示：“酷6从此不再购买长视频版权，包括电影和电视剧等，将关注于社区化、UGC(用户生成内容)和短视频。”
在李善友离职，盛大大规模清理了创始团队之后，陈天桥与李善友就酷6网的发展战略产生的分歧浮出水面。陈天桥希望酷6的发展方向是“视频资讯新闻”，而李善友则更希望坚持购买正版版权的“大片模式”，最终不欢而散。
视频行业一向以“烧钱”著称，盛大在酷6身上已经投入了将近两亿美元，却颗粒未收。而这或许正是促使酷6转型的最直接原因。烧了两亿美元，落得个尴尬转型。管理方与创始人，理念不同，企业就不会有正确的方向和终点。
后续发展：创始人李善友去了中欧成了创业导师，微博名“老李飞刀”，金盆洗手，退出江湖。酷6的命运就和盛大的命运一样;一只在温水中的青蛙。
案例分析报告(篇5)
戴尔公司供应链管理案例分析
姓名：王永丽
班级：
学号：
8B0941 8B094116
戴尔公司供应链管理案例分析
一、戴尔公司供应链管理概况
在戴尔直线模式的背后，是其出色的供应链管理，它能在收到顾客个人化需求的定单后，立即向不同的供应商采购材料，迅速转入生产，再交给快递公司分发送货。在整个过程中，戴尔能保证公司的实际材料库存量始终保持在最低水平，从而使产品的价格更具有竞争力。
戴尔的供应链管理有二个难点，一是客户服务，一是物料配送。怎样解决这两个难题，是整条供应链管理的关键。
客户服务要面对面地处理好所有客户的要求，对一个公司有很高的难度。戴尔充分利用了互联网的特点，通过互联网，公司能和大部分的客户建立联系，并且能够和每一个客户都维持一对一的详尽对话，尽可能多地搜集到客户信息和客户要求；客户也能通过互联网发送各自的定单，提出自己的服务要求。在戴尔的公司内部，有一个专门处理客户信息的系统，它能对不同的客户信息进行分类，对客户的定单进行处理并且自动传递到采购和生产部门。网上定单处理既加快了速度，又加强了数据处理的准确性，为公司下一步的采购和生产做好铺垫。
在客户服务这一点上，还要提到的是售后服务和技术支持。在这一点上，戴尔采取的是外包的方式，并且用一系列的制度来保证服务品质，控制外包厂商的技术水平。外包可以有效地节约公司成本，对公司的业务重点做出细分。
物料配送物流成本每年大概要花费公司运营成本的74％，2000年戴尔花在物料上的资金是210亿美圆，这笔费用只要下降0．1％，就能带来很大的收益。为了消减物流成本，戴尔在物流管理上下了很大的工夫。
戴尔公司和供应商建有非常严密的网络，每一个供应商都和戴尔连在网上，通过电子网络，戴尔和上游配件制造商组成了一个虚拟企业，在这个虚拟企业中，供应商变成了戴尔的一个零件提供部门，互相之间联系紧密。当戴尔接到客户从网上发出的购买电脑的电子定单以后，公司的配置中心会把整张定单分解成一张张的零件采购定单，通过网络发给配件供应商，各个供应商在收到定单以后，马上会组织生产，在指定的期限内发货给戴尔，收到零件以后，戴尔公司只需在生产车间进行组装，就可以把成品包装发送了。
有时戴尔也会面对原料不足的情况，这时戴尔就会和供应商马上取得联系，确认对方是否可能增加下一次发货的数量，如果问题涉及硬盘之类的通用部分，公司会与后备供应商商量。如果穷尽所有供应渠道仍然无法解决问题，公司采购部门就与销售和营销人员磋商，协助把需求转向其他方面。所有这一切过程，都会在几个小时内完成。
二、戴尔公司供应链管理实施战略
1、供应商客户关系管理
戴尔（Dell）公司因为其出色的表现，引发了对其成功奥秘的探讨。但是人们过多地把目光盯在戴尔独特的直销模式上，却忽略了其背后所蕴含“顾客至上、让顾客满意”的核心战略思想和支持这个战略的其它一些细节性模式。
顾客满意战略（CS）根植于一个浅显的道理：让顾客满意的企业是不可战胜的。戴尔之所以短短十几年间就发展成为个人电脑市场的领导者，正是由于它成功地运用CS战略，逐步形成了较为完善的产品满意、服务满意、生产满意和组织结构满意系统，从而在竞争中尽显优势。
（一）产品满意系统是CS战略的核心子系统
CS战略要求企业站在顾客的立场去研究和设计产品，尽可能地预先把顾客的“不满意”从产品本身去除。企业要顺应顾客的需求趋势，发现顾客的潜在需要并设法用较高性价比的产品去满足这些需要。
产品满意系统首先是产品功能满意，戴尔从三个方面来实施产品功能满意战略。一是根据不同的细分市场研发产品。面对一个庞大的市场，先把其分割后再各个进入，这是人所共知的市场细分策略。戴尔的独特之处在于产品细分的同时还随着公司的成长壮大进行了充分的顾客细分，并根据顾客需求和实际购买行为的不同研发不同的产品。
1984年戴尔创立之初，顾客只有两类：大型顾客和包括一些商业组织、消费者在内的小型顾客，当年公司的资产为35亿美元；到了1996年，就从大型顾客市场中细分出大型公司、中型公司、政府与教育机构三块市场，同年公司资产升至78亿美元；而到了1997年，戴尔又进一步把大型公司细分为全球性企业客户和大型公司两块市场，政府与教育机构市场则分为联邦政府、州政府和地方政府、教育机构三块不同的市场，小型顾客则进一步分解为小型公司和一般消费者两块业务，当年公司资产攀升到了120亿美无。
另外与众不同的一点是：戴尔将顾客细分为“交易型”和“关系型”二种。其中40%的顾客（大部分是大企业）被纳入到关系型中；30%的顾客（大部分是小企业）被划分到交易型中；剩下的30% 作为二者的混合。
交易型顾客是那些需要不断做出购买决策的个人或者企业。这些顾客关注的是购买的经济性，盯着诸如性能、规格、特征、折扣等因素，他们从不同的厂商那里购买产品，并且在做出购买决策时，使用评测、评论、广告和口碑各种信息渠道。
而关系型顾客关注的是交易的总成本，价格只是其中一部分。这类顾客大多数包括中型以上的商务、政府或者教育部门。这些顾客关注的是服务、可信度、厂商声誉和产品标准等特征。
这些“比顾客更了解顾客”的市场细分，使戴尔在逐渐扩大的同时，仍然维持了稳定而持续的成长。
二是为顾客量身定做产品。戴尔在创立之始就明确规定：要敏察顾客的意见与需求，以此来设计产品和服务顾客。因此它创建了“按需配置、按单生产”的直销模式。在这种方式下，戴尔的每件产品都是按照每个用户的个别需求定做而成。这不仅充分满足了顾客个性化的需求，而且还使顾客产生了“拥有量身定做的独一无二的产品”的超值满意感。
三是根据顾客的直接反馈改进产品。戴尔在按照客户的要求设计生产并交付产品后，还想方设法地了解顾客使用产品的体验以获得修改设计或改变制造程序的灵感。公司技术支持工程师通过拜访重要客户、接听顾客打入的免费技术咨询电话获得相关信息，经过归纳整理后交给公司研发部门进行进一步的分析和研究。因而，戴尔的主导产品始终能够围绕顾客的使用体验不断改进。新产品开发也始终适应了顾客需求的发展趋势。当竞争对手仍在为预测顾客需求变化举棋不定时，戴尔己经掌握了清晰的顾客定单。其次，产品质量满意和价格满意是产品满意系统不可缺少的支点。戴尔创立了将零部件的生产制造外包给专业化公司的合作方式。因此，供应商提供的零部件质量好坏直接决定了最终整机产品的品质优劣。
戴尔公司遵循的原则是拥有尽可能少的合伙人，而这些合伙人必须长期在技术和质量方面保持行业领先地位。经过不断的筛选，戴尔公司的原料供应商己从发展初期的140多家精简到现在的50多家。
戴尔一方面通过效率超常的供应链降低了产品成本，另一方面也通过“零库存”和“直销”增强了产品价格竞争力。这样，其价格满意战略水到渠成。
（二）服务、生产和组织结构满意系统是CS战略的重要子系统
顾客满意的另一个重要内容是服务系统满意，它己成为企业争取顾客，求生存、求发展的关键。这里值得一提的是戴尔独创的 Dell Plus服务项目。通过Dell Plus程序，在初始建立系统时就执行了用户的所有硬件和软件一体化安装，即在一个无缝的生产过程中安装。这样的“一次性”方法意味着：排除了重复的工作，减少了错误的机会，提高了生产效率。迄今为止，凡是通过Dell Plus感受过戴尔公司高质量的一体化解决方案服务的企业，都成为了戴尔品牌的忠实追随者。
在生产满意系统方面，戴尔公司利用先进的计算机技术、便捷的现代通信手段和蓬勃发展的互联网络，使大规模定制生产得以完美实现。通过计算机控制的生产设备使工厂较易快速调整装配线，条形码扫描仪使技术人员能够跟踪每一个零部件和产品；数据库现有的数万亿字节的信息，使数字打印机可即刻改变不同产品的包装说明；先进的后勤和供货渠道管理服务软件使其在密切协调制造和销售的同时还保证了较低的成本。由于最大限度地满足了顾客个性化的需求，由此带来了顾客满意度和忠诚度的不断提高。
特别是对于一些全球大客户，戴尔对个性化需求的满足更是做到了细致入微的程度。以福特汽车为例，戴尔公司为福特不同部门的员工设计了各种不同的配置。当通过互联网接到福特公司的定单时，戴尔公司马上可知是哪个工种的员工，订的哪种机型，且迅速组装好合适的硬件和通过Dell Plus所定制的软件，甚至包括一些专有密码，然后以最快的速度交运到顾客的手中。
戴尔还专门成立了顾客服务部来统筹和顾客服务相关的一切事宜，这就是组织结构满意系统。顾客的任何感受和意见，都可以拨打800免费专线向客服部反映。经过严格专业培训的服务人员会将所有顾客反映的问题记录在案，并对能立即解决的予以答复和执行。经过客服部专业优质的服务，大多数顾客的不满都得到了补偿，补偿的力度甚至超过了顾客的期望，从而将顾客从不满意状态转化为满意状态。
为了全面了解顾客的满意程度，戴尔公司还成立了“CE”（Customer experience）小组，由销售部、技术服务部、顾客服务部、生产部、质量部等部门的代表组成，每周一次的例会将影响顾客体验的各因素进行详细分析，并各就各位地予以解决。
戴尔正是因为从上述四个系统将CS系统落实到了实处，并且将人们称道的一些实用模式通过这个整体战略联系起来，从而取得了令世人瞩目的成就。
（三）利用先进技术为客户服务
戴尔利用一切先进的通讯方法和自己的顾客保持联系，了解每一个顾客的独特需求，细分产品以满足不同顾客的不同要求。互联网是戴尔用来直接面对顾客的好工具，顾客可以在网上直接指定自己需要的电脑类型和电脑零件，还可以指定送货方式及付款方式，通过互联网，戴尔可以全面地了解和把握市场需求，这种了解和把握会贯穿公司的每一个业务部门，从研发、生产到销售都需要遵循顾客的喜好，这样才能做到和顾客的需求同步。许多公司的生产过程都是优先于销售，在接到定单前早已经生产好了产品，等着顾客来购买，这样很容易造成产品的库存积压，而戴尔的方式则是先了解顾客的需求，然后再生产。实现这种方式需要有一套很好的供应链管理系统，一旦解决了供应链系统，直销模式就能发挥最大的威力，使顾客得到最大的满意度，同时也可以大大降低产品的积压。戴尔的存货期只有6天，而中国最优秀的电脑生产企业的存货期也要30天，这个对比可以很好地说明直销模式的强势。在电脑技术日新月异、电脑价格直线下跌的时代，库存管理几乎成了电脑制造企业的财务生命线，产品库存给企业造成的压力也越来越大。戴尔的直销模式是根据客户的具体需求、而不是根据市场的预测制定生产计划的，这种现做现卖的方式使戴尔在库存上占有很大的优势，这是戴尔之所以能保持良好的财务状况的主要原因之一。
客户服务要面对面地处理好所有客户的要求，对一个公司有很高的难度。戴尔充分利用了互联网的特点，通过互联网，公司能和大部分的客户建立联系，并且能够和每一个客户都维持一对一的详尽对话，尽可能多地搜集到客户信息和客户要求；客户也能通过互联网发送各自的定单，提出自己的服务要求。在戴尔的公司内部，有一个专门处理客户信息的系统，它能对不同的客户信息进行分类，对客户的定单进行处理并且自动传递到采购和生产部门。网上定单处理既加快了速度，又加强了数据处理的准确性，为公司下一步的采购和生产做好铺垫。在客户服务这一点上，还要提到的是售后服务和技术支持。在这一点上，戴尔采取的是外包的方式，并且用一系列的制度来保证服务品质，控制外包厂商的技术水平。外包可以有效地节约公司成本，对公司的业务重点做出细分。
2、经销商管理
三、戴尔公司供应链管理的评价
1、DELL公司通过供应链管理平台整合外部资源。DELL公司的高层负责将DELL公司的成功归功于独特的直接运营模式及其背后支撑的基于现代化的高效供应链,认为这个供应链管理平台使DELL公司在供应商、客户之间构筑一个“虚拟整合的平台”,保证整个供应链的无缝集成。DELL公司前期本希望通过实施ERP来达到这一目的。在投入了2亿美元巨资,经历了2年努力之后,发现ERP项目并不能帮助DELL公司实现外部资源整合的目标,于是毅然决定中止ERP项目,转而投巨资建设了全球著名的供应链管理平台。目前超过50%的客户订单是通过互联网发出的,在客户发出订单50秒内,供应链管理平台控制中心就会收到信息。工作人员借助供应链管理平台,把收到的订单信息迅速传递给各个配件供应商,通知他们DELL公司所需配件的数量、规格、型号、装配和运输,供应商则根据相关信息迅速组织运货到装配厂,从而保证在最短的时间、最少的开支制造出更好的产品。通过供应链管理平台,DELL公司已经把客户、配件生产大家、供应商、装配线等连结成一个整体。
2、DELL公司将渠道流程优化作为供应链管理的实现策略。DELL公司的供应链管理为什么成功,根本原因在于其供应链管理始终以渠道流程优化为核心实现策略。具体表现在以下三个方面:
第一,直销原则。直销(Direct BusinessModel)在DELL公司具体体现为基于最终客户需求的模式,就是由DELL公司建立一套与客户联系的渠道,由客户直接向DELL公司发订单。订单中可以详细列出所需的配置,然后公司“按单生产”。这是DELL公司供应链管理的第一个特点,实质上就是基于客户需求的渠道扁平化。虽然大多数人把DELL公司的直接模式简单地理解成“直销”,但实际上DELL公司的真正成功绝不仅仅是直销,其真正的优势和独特之处在于整个管理上的先进,而这种先进的管理思想和方法就是基于供应链管理平台的渠道流程优化。“虚拟整合”了供应商和顾客,使得企业的效率大大高于竞争对手,这才是DELL公司真正的制胜之道。
第二,以信息代替存货。DELL公司为什么敢提出“零库存”这个大胆的理念?主要原因就是因为公司基于其强大的渠道流程优化能力,通过处理信息资源创造价值。传统分销代理渠道是存贮货物的水渠,厂商的库存是压在分销渠道中的,这样一来很难做到“零库存”。DELL公司通过供应链流程的简化和优化,信息反馈速度的提高,加强库存管理能力及与零件供应商的协作关系加强,达到了“以信息代替存货”的目标。目前DELL公司与全球170多个国家5万多家供应商和配件生产厂保持着联系,并掌握它们的库存和生产信息,保证按时、按质送货到位。因此,DELL公司能够在竞争对手的库存周期大都还徘徊在30—40天时,就将自己的库存周期降至4—5天,极大地降低了库存和物料成本。DELL在销售和采购环节的零库存,效益显而易见。DELL公司的运营成本比例不断下降,现在仅为10%,而惠普是21%,盖特威(Gateway)是25%,思科则高达46%,DELL公司的竞争优势可见一斑。这也是为什么电脑行情跌入低谷时,DELL公司仍然保持着较高收益的真实原因。
第三,价值整体创造。价值整体创造在DELL公司被具体化为“与客户结盟”的战略,DELL公司打破了传统意义上“厂家”与“供应商”之间的供需配给,始终保持与客户的实时互动,及时得到第一手的客户反馈和需求,然后根据客户需求接受定单,再进行以客户需求为导向的产品制造。这样就能保证按照客户需求提供产品。这是一个良性循环的过程。
正是通过基于供应链管理平台的渠道流程优化,DELL公司能够实现在合适的时间把合适的产品以最优的价格送到合适的地点,从而使公司的生产成本大大下降而效益大幅度提高
1、戴尔供应链管理分析
供应链是物流向上和向下的延伸，包括了满足顾客需求所直接或间接涉及的所有环节，不仅包括制造商和供应商，而且包括运输商、仓库、零售商和顾客。供应链是一个动态系统，它包括不同环节之间持续不断的信息流、物流和资金流。因此如何合理地管理信息流、物流和资金流，就成为供应链取得成功的关键。本文将从供应链运营中库存、供应商、延迟策略、信息策略四方面逐一分析戴尔供应链管理的优势。
1.1、戴尔的库存管理库存是指供应链中所有的原材料、流程中的半成品和制成品。传统的库存管理仅仅是对自身库存物资的数量管理与控制，而在供应链管理下的库存管理则应把视野从自身扩大到由供应商、制造商、批发商和零售商组成的供应链网络上来，和它们之间充分交换库存信息，相互协调，共同管理库存，实现整体库存水平的下降，甚至零库存。戴尔公司所涉及的IT行业是一个更新速度非常快的产业。据悉，该行业的原材料每周都面临着1％的贬值，如果能有效控制库存，那么企业就能够获得超越竞争对手的价格优势。戴尔公司正是通过如下几方面实现库存优势的：
1.1.1、面向订单直接生产直销是戴尔公司最大的营销特点。在这种经营模式下，消费者可以根据自己对电脑产品的喜欢自由的选择中意的产品型号和配置。戴尔则是根据消费者个性化的需求按订单订购配件，组织生产。对于消费者来说，直销使得戴尔产品更具多样化和个性化；对戴尔而言，直销便无需囤积大量的产品配件，从而有效的减少资金占用，增加企业的流动资金。
1.1.2、直接与客户取得联系在戴尔的供应链关系中不存在任何的中间商，无论是原料的获取还是产品的销售都是由企业直接联系的，而一旦减少了中间商环节便也减少了产品在流通过程中由此而产生的成本费用并最终降低产品总成本。据此，戴尔电脑可获得远超过竞争对手的价格优势。
1.1.3、物料低库存和成品零库存在库存的数量管理上，戴尔以物料低库存与成品的零库存而声名远播，其平均物料库存只有约5天。在IT业界，与戴尔最接近的竞争对手也都有10天以上的库存，业内的其他企业平均库存更是达到了50天左右。在低库存的管理模式下，戴尔过期的零部件比例始终保持在材料总额的O 05％至0.1％之间，2000年戴尔全年在这方面的损失为2100万美元，而这一比例在戴尔的对手企业中一般都要高达2％至3％，在其他工业部门更是高达4％至5％。
伴随着低库存的是戴尔的成品零库存。客户的订单没有下之前戴尔中国客户中心的车间里理论上是没有工料的，由于戴尔是按单后生产，不走经销道路，每个零件拉进来的时候实际上已经是有买主了，因此也就没有存放在店面上货架上的商品。可以说，一旦货品从戴尔工厂送出来就等于已经卖掉了。从这个层面上讲，戴尔电脑真正实现了零库存。
1.2、组织严密的供应商网络如果说零库存是戴尔供应链管理中的一道亮丽风景，那么其供应商就构成了这道风景的坚实基础。戴尔公司之所以能够围绕直销实现JIT生产，其根本原因还在于他有一个组织严密的供应商网络。戴尔公司95％的物料来自这个供应网络，其中75％来自30家最大的供应商，另外20％来自规模略小的20家供应商。戴尔公司每天都要和这些供应商交互，在生产运营中，如果生产线上某一部件的需求在数量上得不到满足，主管人员会立刻联系供应商，确认对方是否可能增加下一次发货的数量。如果问题涉及的只是些通用部件，主管人员就会立即与后备供应商协商。如果穷尽了可供选择的所有供应商渠道仍没有收获，主管人员就会与公司内部的销售和营销人员协商，争取把客户需求转向那些备贷充足的部件。所有这些操作都只需几个小时便可完成。戴尔有一整套十分完整和严格的供应商遴选和认证制度。要想成为戴尔的供应商，企业必须证明其在成本、技术、服务和持续供应能力等多个方面具有综合优势，特别是供应能力必须长期稳定。只有满足上述条件戴尔才能在生产中获得稳定的保质保量的材料来源，并快速反应客户的订单需求
不仅在供应商的选择上戴尔有严格的要求，对于供应商的选址戴尔亦有其特别的规定。戴尔在全球有六座工厂，其中包括马来西亚的槟城和中国的厦门。它将原本下给200多家供货商的订单集中，交给其中50家，但条件是它们必须在戴尔工厂旁边盖仓库，就近供货，不愿配合的就从供应链中剔除。戴尔本身的零件库存不到2小时，接到订单后，再通知供货商送零件来，从进料到组装完出货只要4小时。
和戴尔做生意的供应商等于是在帮戴尔管理它的库存，他们就像戴尔公司中一个个部门一样，以非内部构成的方式紧密围绕在戴尔公司周围。人们常说戴尔公司没有仓库，但其实戴尔的这些供应商们就是戴尔的仓库。他们一方面分担着戴尔的库存风险，另一方面有助于戴尔在接到订单后快速进入预生产阶段。可以说给戴尔做供应商是非常辛苦的，如果达不到要求随时都有被替换和淘汰的可能，但是戴尔的供应商们愿意与其合作，因为戴尔可以利用自身品牌优势给他们带来充足的订单和有效的预测保证。据此，戴尔与供应商的合作达到了理想的双赢状态。
1.3、戴尔完全延迟策略下的定制生产虽然有组织严密的供应商网络，但是面对差异大、个性强的不同订单企业要能一一满足也不是一件简单的事情。1970年美国未来学家阿尔文托夫(AlVin Tof-fler)在《Future Shock》一书中提出了一种全新的生产方式的设想：以类似于标准化和大规模生产的成本和时间，提供客户特定需求的产品和服务。之后，人们逐渐将这种设想定义为大规模定制生产，其核心是产品品种的多样化和定制化急剧增加，而不相应增加成本：范畴足个性化定制产品的大规模生产：其最大优点是提供战略优势和经济价值。
其实我们不难发现，在戴尔公司的发展过程中有一个规律：戴尔很少在一个新技术或新产品刚出现时把它推向市场，而是要等技术已经标准化，产品已经成熟时才大规模进入市场并成为领导者。从延迟策略上看，属于完全延迟。即在产品设计和生产过程中改变产品的基本结构，重新设计某些零件或流程，使其标准化和简单化，也就是在使用时具有共性，以简化存货管理，使产品具有一致性、规模性的特点、完全延迟策略将产品开发、设计、生产、物流服务过程有机结合起来，采取一致性的策略响应客户需求。要做到完全延迟就要做到产品的敏捷开发和模块化设计，做到零部件标准化、模组化设计、业务流程再造。只有这样才能快速反应市场需要。据统计，戴尔在简化流程方面拥有550多项专利。分析专家们普遍认为，这些专利也正是其他公司无法真正复制的貌似简单的“戴尔模式”的主要原因。1.4、戴尔的信息策略电子工具的广泛应用是戴尔供应链管理的一个特征。戴尔电子化的供应链系统为处于链条两端的用户和供应商分别提供了网上交易的虚拟平台。戴尔有90％以上的采购程序通过互联网完成。戴尔每天会把pc的销售数字公布在内部网站上，以帮助供货商了解哪些零部件正在被使用，哪些将被使用。戴尔中国客户中心数据中心的机房里有上千台服务器24小时运行，客户既可以通过网站，也可以通过800电话下订单，这些信息直接进入到数据中心，数据中心每一个半小时把这段时间内的订单统计出一张清单，上面列着分别需要哪些配置。这张清单直接就会传到供应商的仓库在离戴尔中国客户中心5公里远的地方，有一个戴尔供应商的公共仓库，由戴尔的全球伙伴第三方物流公司伯灵顿公司管理。供应商把贷发过来就放在这个仓库，由伯灵顿公司管理，伯灵顿按照戴尔传来的清单也需要每一个半小时给戴尔送一次货。伯灵顿接到戴尔的清单后在一个小时之内就能够迅速把货配好，不到20分钟就可以把货送达。
再看戴尔电子商务化物流的8个步骤，消费者通过免费电话或网上商店进行订货，在确定订货信息和支付货款后就进入了预生产阶段。即戴尔与供应商联系看供应商是否有相应零部件，如没有则会及时告知消费者并引导其订购有配件的产品。随后进入配件准备阶段，配置阶段，测试阶段，装箱阶段，配送准备阶段和发运阶段。而这一系列过程的进行都有全程监控，使供应商能及时了解自己产品在生产线上的生产状况并快速得到资金回笼。
2、戴尔供应链管理带来的启示
近年来商业社会的竞争态势已经发生了根本变化。企业之间的竞争由原来的技术竞争逐渐转向供应链竞争。因此，现在的企业已经比以往任何时候都更加重视供应链的设计和管理。戴尔供应链管理的成功经验就像是一座醒目的灯塔成为企业更好地“降低成本”、“增加利润”、的典范，引起广泛关注。近年来，企业纷纷掀起流程再造运动，其实质都是企业对自身供应链的一种调整与完善。
为了提高我国企业的供应链管理程度，我们也应该学习戴尔公司：加强企业间的良好合作关系，努力促进企业间的长期合作，在互利互助中实现双赢。同时要有效提高信息技术的建设水平，为企业间的信息共享建立有效的操作平台。
当然，戴尔先进的供应链管理并非一个万能公式可随意套用在任何的企业。一般而言，直销模型只适用于高度标准化的产品，和有一定产品使用经验的顾客。但是对于差异性大且需要顾客亲身体验的产品，如珠宝、时装等如采用直销模式则会适得其反，增加企业的工作负担。因此，在引进国外先进的供应链管理经验的同时，我们必须对结合自身企业的特点和产品的特点进行综合分析，避免陷入盲目引进的误区。
3、结束语
综上所述，戴尔供应链的成功来源于诸多方面：零库存，完全延迟策略、与供应商共享需求信息等等。可以说，如今戴尔供应链管理已成为一种“现象”在不断的被研究和学习。在越来越依靠供应链管理获得企业竞争实力的今天，我们亦在这种“戴尔现象”中受到启发，感受到供应链管理优化带来的种种益处。
摘要：供应链管理是戴尔公司在长期竞争中处于不败的关键因素。本文从戴尔库存、供应商、延迟策略、信息策略四个方面着重分析了戴尔公司供应链管理的优势所在并提出借鉴意见。
案例分析报告(篇6)
这天，赵王厂长谈起了从前一年各自厂子的一些情形。老王说：“咱们厂去年比前年纯利润增加了10%，今年引进了一条流水线，今年利润可翻番。”老赵说：“利润高不见得工厂工作做的好，利润是受多因素影响的，所以利润并不能作为衡量企业经营状况的唯一标准。企业应该追求企业经营管理公道化。唯有具备稳固的管理基本，才华发挥良好的管理绩效。使企业的经营趋势稳与稳重。在目前的经济环境下，我们一味的追求赚钱，然而有些并不是我们真正努力得到的。这样会促使咱们员工发生骄傲心理，然而不景气倒能使工厂高下二心。”老王不同意老赵的观点：“一味寻求利润诚然不好，然而也不能不要利润，不然企业如何发展？经营管理合理化和管理绩效也要通过盈利来反映。”老赵说：“我是说要强调搞好企业工作，经营管理合理化。”老王说：“搞好企业要做很多工作，国家要做工作，企业自身也要做很多工作。搞好企业正是要体现资产增值力上的。”老赵辩论说：“搞好企业工作不仅只表现在资产增值上？”就这样，赵王两位就“什么厂算好”这个问题热烈争辩着。
案例分析报告(篇7)
一、网络病毒营销
互联网是消费者学习的最重要的渠道，在新品牌和新产品方面，互联网的重要性第一次排在电视广告前面。
VANCL凡客诚品采用广告联盟的方式，将广告遍布大大小小的网站，因为采用试用的策略，广告的点击率也是比较高，因为采用了大面积的网络营销，其综合营销成本也相对降低，并且营销效果和规模要远胜于传统媒体。
二、体验营销
一次良好的品牌体验(或一次糟糕的品牌体验)比正面或负面的品牌形象要强有力的多。VANCL凡客诚品采用“VANCL试用啦啦队”，免费获新品BRA——魅力BRA试穿写体验活动的策略，用户只需要填写真实信息和邮寄地址，就可以拿到试用装。当消费者试用过VANCL凡客诚品产品后，那么就会对此评价，并且和其他潜在消费者交流，一般情况交流都是正面的(试用装很差估计牌子就砸掉了)。
三、口碑营销
消费者对潜在消费者的推荐或建议，往往能够促成潜在消费者的购买决策。铺天盖地的广告攻势，媒体逐渐有失公正的公关，已经让消费者对传统媒体广告信任度下降，口碑传播往往成为消费最有力的营销策略。
四、会员制体系
类似于贝塔斯曼书友会的模式，订购VANCL凡客诚品商品的同时自动就成为VANCL凡客诚品会员，无需缴纳任何入会费与年会费。VANCL凡客诚品会员还可获赠DM杂志，成为VANCL凡客诚品与会员之间传递信息、双向沟通的纽带。采用会员制大大提高了VANCL凡客诚品消费者的归属感，拉近了VANCL凡客诚品与消费者之间的距离。
从以上的分析而言，互联网对VANCaL凡客诚品最大的促进有三方面:
A、降低了营销成本。
B、大幅度提高了品牌占有市场的速度。
C、消费者通过互联网对潜在消费者有效的口碑。从此数据和案例我觉得可以引起很多的思考，一方面是传统企业如何针对消费者的心态，利用互联网新媒体工具进行有效的营销推广。
案例分析报告(篇8)
营销背景:
随着中国男士使用护肤品习惯的转变，男士美容市场的需求逐渐上升，整个中国男士护肤品市场也逐渐走向成熟，近两年的发展速度更是迅速，越来越多的中国年轻男士护肤已从基本清洁开始发展为护理，美容的成熟消费意识也逐渐开始形成。
2012年欧莱雅中国市场分析显示，男性消费者初次使用护肤品和个人护理品的年龄已经降到22岁，男士护肤品消费群区间已经获得较大扩张。虽然消费年龄层正在扩大，即使是在经济最发达的北京、上海、杭州、深圳等一线城市，男士护理用品销售额也只占整个化妆品市场的10%左右，全国的平均占比则远远低于这一水平。作为中国男士护肤品牌，欧莱雅男士对该市场的上升空间充满信心，期望进一步扩大在中国年轻男士群体的市场份额，巩固在中国男妆市场的地位。
营销目标:
1、推出新品巴黎欧莱雅男士极速激活型肤露，即欧莱雅男士BB霜，品牌主希望迅速占领中国男士BB霜市场，树立该领域的品牌地位，并希望打造成为中国年轻男性心目中的人气最高的BB霜产品。
2、欧莱雅男士BB霜目标客户定位于18岁到25岁的人群，他们是一群热爱分享，热衷于社交媒体，并已有一定护肤习惯的男士群体。
执行方式:
面对其他男妆品牌主要针对"功能性"诉求的网络传播，麦肯旗下的数字营销公司MRM携手欧莱雅男士将关注点放在中国年轻男性的情感需求上，了解到年轻男士的心态在于一个"先"字，他们想要领先一步，先同龄人一步。因此，设立了"我是先型者"的创意理念。
为了打造该产品的网络知名度，欧莱雅男士针对目标人群，同时开设了名为@型男成长营 的微博和微信帐号，开展一轮单纯依靠社交网络和在线电子零售平台的网络营销活动。
1、在新浪微博上引发了针对男生使用BB的接受度的讨论，发现男生以及女生对于男生使用BB的接受度都大大高于人们的想象，为传播活动率先奠定了舆论基础。
2、有了代言人"阮经天"的加入，发表属于他的先型者宣言:"我负责有型俊朗，黑管BB负责击退油光、毛孔、痘印，我是先型者阮经天"，号召广大网民，通过微博申请试用活动，发表属于自己的先型者宣言。微博营销产生了巨大的参与效应，更将微博参与者转化为品牌的主动传播者。
3、在京东商城建立了欧莱雅男士BB霜首发专页，开展"占尽先机，万人先型"的首发抢购活动，设立了欧莱雅男士微博部长，为关于BB霜使用者提供的一对一的专属定制服务。另外，特别开通的微信专属平台，每天即时将从新品上市到使用教程、前后对比等信息均通过微信推送给关注巴黎欧莱雅男士公众微信的每一位用户。
营销效果:
该活动通过网络营销引发了在线热潮，两个月内，在没有任何传统电视广告投放的情况下，该活动覆盖人群达到3500万用户，共307,107位用户参与互动，仅来自新浪微博的统计，微博阅读量即达到560万，在整个微博试用活动中，一周内即有超过69,136 男性用户申请了试用，在线的预估销售库存在一周内即被销售一空。
案例分析报告(篇9)
由于公司新注册成立不久，公司职员各职能分配本就不明确，基本上都是一个人当三五个人用，而同期的另两个实习生一个是农学院畜牧专业，另一个是城市学院金融管理专业学生，只有我是会计专业学生，所以从第二周周三，即2月22号开始我便被调到财务部主要跟随财务部张会计做一些会计相关工作。
在慢慢的工作学习中，我收获颇丰，和同事之间的关系也相处的越来越融洽了，另外，带我的张会计还带着我跑了银行，教我支票的填写规范，现金日记账，银行日记账的登记方式，填错后如何更正等等。
虽然这些大学里的老师都有教过我们，但经过张会计边讲解边操作给我看之后，我掌握的更好，理解得更深刻了。我慢慢开始接触了一些真正意义上的会计知识，并将其转化到时间中去。我接触了现金日记账，银行日积账以及红字更正法的实际操作，但都是张会计在做，我在旁边慢慢地学。张会计说教过我后这些就会让我来实际操作了。
现金日记账，银行日记账虽然看似简单，但真正操作起来还是遇到了不少麻烦。比如要注意借方，贷方的登记方向，要注意“0”的个数，要注意小数点的位数等等。刚开始的时候，我由于不熟练，经常填错小数位，所以借方，贷方一直不平，我只好用红字更正法，但有时候红字更正法更正的次数太多，已经无法继续做账了，只好重做一张。所以感觉有些手忙脚乱，头疼的很。不过好在最后还是适应了这种工作方式。
通过这一段时间回归到财务类的工作，使我深深的体会到财务类工作是一门及其需要耐心及细心的工作。而一旦出现错误改正纠错及其麻烦。同时也应证了“活到老学到老”这一古话。张会计的办公桌上堆满了会计相关财会书籍和教材。而我在实际操作中除了向张会计请教，更多的是重温所学过的知识，以及继续深入学习相关会计知识。学习是永无止尽的!
案例分析报告(篇10)
鸿星尔克是一家专注于运动品牌的公司。成立于2000年。今年恰好是鸿星尔克成立十周年。在这十年里面鸿星尔克不断地进步，发展，壮大。通过不懈的努力，十年时间鸿星尔克成为了国内几家知名的运动服装制造商。
2005年，鸿星尔克在新加坡成功上市，成为了当时中国第一家在海外上市的公司。同年，鸿星尔克进军海外，先后在中东多个国家发展开拓市场，并取得巨大的成功。现如今，在伊朗，阿联酋等国家享有很高的知名度。
之后不仅仅在中东。在亚洲，美洲等其他国家和地区也有鸿星尔克的足迹并且其在当地的销量也是相当可观的。2006年，鸿星尔克与朝鲜奥委会建立了全球战略合作伙伴关系同年鸿星尔克又冠名国际女子网球系列赛事。
2008至2009年，虽然遭受到了美国次贷危机引起的全球经济危机的影响，销售收入有所下降，到2009年比08年下降了30%。但鸿星尔克实际上像其他体育服装企业一样，并没有受到什么严重的损失反而是继续国际合作，在09年确立了为期五年的上海ATP1000大师赛事官方服装合作伙伴关系。
2010年，鸿星尔克又赞助了马德里大师赛。在取得了巨大成就的同时鸿星尔克展望未来，总结过去的经验面对国内外的竞争对手必将开展新一轮的战略攻势。
（1）本案例中包括了一个完整的时间段，从2000年鸿星尔克建立到2005年鸿星尔克在新加坡上市再到2010年鸿星尔克十周年。可以说案例写出了鸿星尔克十年来的主要的发展方向。这有助于我们从整体上能更加完整的理解鸿星尔克成功发展的历程。
（2）在案例中对于鸿星尔克一些战略的实施和经营理念包括管理思想都有一个直观的说明。这样使得我们在解读案例时更加的具有针对性。
（3）最重要的是在案例中抛出了一个问题，那就是鸿星尔克历经十年发展，取得了一些可喜的成绩，那么在以后在未来他的经营发展将会采取一种什么样的战略措施，既要稳固目前鸿星尔克在国内和国际所拥有的地位和知名度，又要在今后的发展中积极向前进获得更多的顾客开拓更广阔的市场，这需要采取什么样的新战略，新措施，这在案例中都有涉及到。
鸿星尔克这个案例给我们的启示就是要想长远的发展企业，把企业做大，就要有一个适合企业的战略目标，精确地品牌的定位，合理的目标市场的选择以及看清在与竞争对手的比较中自身的优势是什么。
一个企业成功与否与他的经营理念，战略实施程度有密切的关系。决策成功，可以扩大销售额，降低成本，提高利润，进而占领市场。可以使企业在风云变幻的市场上抢占有利地位，并可保持企业在激烈的竞争中生存发展。
良好的品牌定位是一个企业成功的前提，可以为企业进占市场，拓展市场起到导航作用。如若不能有效地对品牌进行定位，以树立独特的消费者可认同的品牌个性与形象，必然会使产品淹没在众多产品质量，性能及服务雷同的商品中。品牌定位是品牌传播 的客观基础，品牌传播 依赖与品牌定位，没有品牌品牌定位，那么，品牌传播就难免盲从而缺乏一致性。总之，经过多种品牌运营 手段的整合运用，品牌定位所确定的品牌整体形象即会驻留在消费者心中，这是品牌经营的直接结果，也是品牌经营的直接目的。如果没有正确的品牌定位，无论其产品质量再高，性能再好，无论怎样使尽促销 手段，也不能成功。
鸿星尔克就很好的做到了品牌的精准定位。在鸿星尔克创立之初就将其品牌定位在了运动用品上。运动用品这本身是细分市场，专精于细分市场有助于鸿星尔克提高其核心竞争力更好的抓住目标客户。
随着时间的发展，鸿星尔克不断地壮大。其品牌的定位也越来越精确合理。比如在运动理念的选择上，鸿星尔克一直强调了网球运动为主，而不是在国内外都非常流行的篮球和足球， 其设计的运动鞋也多以网球鞋为主。这样做纵使可能失去一部分喜欢篮球和足球运动的客户，但是对于现阶段的鸿星尔克来说精确地定位对其品牌的归属更有利，毕竟他们已经发展了很长的时间，网球运动的这种理念在鸿星尔克的品牌概念中已经深入人心，消费者对网球与鸿星尔克的结合的认可度近几年已经相当高了，鸿星尔克的网球鞋出品已经占到了整个鞋类的15～20%，通常其它品牌中的网球鞋只会占到全部鞋类的5%不到。这说明用户对鸿星尔克的网球宣传策略及定位已经较为认可。”这就说明品牌的精准定位是起到了作用的，是为企业带来了效益的。
国际化战略在当今经济全球化的大背景下越来越凸显出他的重要性，企业要想获得更有效的更合理的资源，寻找最好的投资，扩大企业的影响力知名度，以期得到更客观的利润，那么国际化战略以及开展国际合作是必不可少的。
在鸿星尔克的经营过程中就很好的采取了国际化的策略积极开拓国际市场，增加鸿星尔克品牌的影响力知名度，扩大鸿星尔克在世界上的受众范围。加强国际合作，特别是对国际重大的体育赛事的赞助。这样使得鸿星尔克在世界上的曝光率大大增加了，对其销售额和信誉度等多方面都有巨大的积极地影响。
早在05年，鸿星尔克上市之后就宣布进军国外市场，中东是其第一个目标地。鸿星尔克在伊朗，卡塔尔，阿联酋等中东国家的销售额非常可观，这不得不说是一个相当成功的战略。成功的将中国的品牌推向国外，成功的让国外的客户接受了中国的产品。极大的增加了鸿星尔克的品牌影响力。
除此之外鸿星尔克积极开展国际合作，特别是针对国际比赛，比如今年2010年世界杯期间，鸿星尔克就瞄准了世界杯参赛球队的球衣赞助。虽然最后没有成功但是这依然对鸿星尔克的品牌在国际范围的知名度产生了积极地作用。
在与一些国际知名的品牌比如耐克阿迪达斯竞争的时候鸿星尔克有一套行之有效的策略。将国内的市场划分为一线，二线，三线市场。耐克阿迪达斯等一些大的国际品牌是占据在一线市场的主要城市中，并且正在向二三线市场推进。鸿星尔克等一批国内的运动品牌想要在一线市场与之竞争还存在一些困难。但加大在一线市场的宣传力度，同时努力地巩固二三线市场的地位是一个行之有效的办法。虽然那些国际大品牌具有很强的竞争力，但毕竟对于本土市场还是国内的企业知根知底。
在入二三线市场中，还是像鸿星尔克这样的在国内较有实力的品牌更了解市场，更能摸清二三线市场发展变化的规律。国际大品牌想要同鸿星尔克这样的本土企业竞争无非是靠着其品牌的影响力和降低价格。在二三线市场本身国际品牌的影响力就不如一线市场那么大那么广，靠着品牌来战胜国内众多的竞争对手显然不够，那么就只能采取降低价格的策略。在这一点上反而是鸿星尔克这些本土企业更有利。
因为假设那些国际大品牌与本土的企业同时降价。那么，无论那些大品牌如何降价都不会降到比鸿星尔克这些本土企业低。毕竟像耐克阿迪达斯这种国际知名品牌是要保持他们一贯的品牌的高贵程度的，如果价格过低，不但对于其收益产生一定的影响，更重要的是对品牌的信誉和品牌的内在价值都会产生一些不利的影响。再加上前期国际大品牌的投入会更高成本也会更高。那么，像鸿星尔克这样的本土品牌在二三线市场将更有优势。
案例中鸿星尔克从上市之初经过十年发展中所采取的一系列措施都是根据当时的具体情况合情合理的，而且是行之有效的。可以说鸿星尔克他的经营策略是成功的。
（1）鸿星尔克善于抓住机遇，从机遇中找到突破口进而发展壮大企业。
（2）鸿星尔克追求国际化合作，在合作中打响了品牌的知名度，提高了企业的收益。
（3）鸿星尔克找准了目标市场，明确目标市场的定位，在竞争中处于有利地位。
（4）鸿星尔克有一个未来明确的战略那就是继续国际合作，提升品牌影响力同时拓展品牌概念，使鸿星尔克向着综合的运动服饰品牌迈进。
（5）在取得大的发展的同时鸿星尔克还看到了目前潜在市场非常巨大。这将是今后鸿星尔克努力奋斗提高效益的主攻方向。
目前鸿星尔克所面临的现状就是国内外竞争日趋加剧，特别是国际大品牌的步步紧逼使得鸿星尔克必须正视起来。再加上目前在中国还有7-8亿人口买不起鸿星尔克的产品，他可能喜欢这个品牌，但是他还买不起。这是很大的一个群体，是一个非常可观的潜在市场。要进入这个潜在市场让更多的人知道鸿星尔克，喜欢鸿星尔克，进而买鸿星尔克的产品尤为重要。
首先，鸿星尔克应该在稳定住本土市场的同时继续积极向海外发展。不断地寻求国际合作，扩大品牌的影响力。特别是要抓住一些重要的国际体育赛事的服装赞助权。他的企业目标应该是成为毫不输于耐克阿迪达斯那样的国际知名品牌。
其次，面对日益竞争激烈的市场，鸿星尔克要做好万全准备。不仅仅要提高品牌知名度，更重要的是提升产品的质量。在生产中努力开拓创新，积极地生产研发新产品。在生产中运用新技术降低成本提高效率，始终走在时代潮流的前线对运动品牌也同样重要。
再次，加大鸿星尔克的宣传力度，不仅仅是在传统的媒介如电视广告，报纸杂志等还要进一步加强网络的宣传推广。现代社会是信息技术的时代是互联网的时代，抓住这一块将会对鸿星尔克的未来发展产生巨大的影响。比如，在网络上开辟网店在网上在线销售产品。这样不仅能够节省很大一部分成本而且企业还开辟了一个更广阔的舞台，在这个舞台上将有更多的人认识鸿星尔克，了解鸿星尔克，他们在买了鸿星尔克的产品后如果觉得好，还会推荐给他们的亲人，朋友。可以说网络毫无疑问将会给企业带来巨大的效益。
最后鸿星尔克在面对7,8亿人买不起鸿星尔克产品的这种状况下要有一种积极乐观的态度，这一片潜在的市场会成为鸿星尔克发展的巨大推动力。虽然现在那些人还买不起，但一方面鸿星尔克努力地在生产经营中提高效率，进而降低价格使得更多的人能买的起鸿星尔克的产品，一方面随着国家经济的不断发展进步，人们的生活水平日益提高鸿星尔克应该坚信在不断地努力推广，宣传之下虽然当时那些人买不起产品。但是鸿星尔克的品牌形象已经深入人心。随着他们收入的提高这一部分人相信会是鸿星尔克忠实的客户。相信鸿星尔克会走的更好，更远。
案例分析报告(篇11)
姓名：刘淼
完成时间：2012年10月
一、案例简述
团体成员是来自北京市示范高中高二年级七班的学生干部。
二、团体辅导情况分析
每个学生干部团体的优势与劣势都是不一样的，准确的选题是保证团体心理辅导成功的基础。作为团队辅导教师首先必须十分了解自己的这个团队的具体情况，然后根据具体情况选准辅导主题。
1、现有心理水平
在班主任工作中，我发现本班班委在与老师交往的过程中表现的让老师很不满意，有的唯唯诺诺，有的又过于自大。
2、要提升的能力
本次辅导针对学生干部在实际工作中最重要的一环----沟通进行讲授和演练。在老师的指导下，结合实际情况，将所学所感真正应用于日后的沟通工作中。
三、团体辅导目标
1、目标
通过学习沟通的三要素和技巧使学生干部了解自己的沟通现状并掌握沟通技巧； 通过有效沟通技巧培训，使学生干部提高与教师沟通质量。
2、团体训练的内容与形式
有效的沟通技巧，形式是上课的形式通过故事分析、案例演练以及分组讨论等方式
四、团体辅导计划
辅导过程
步骤一: 引入
学生任务：请思考并回答知识和技巧有什么分别?
提示答案：知识是我们从小到现在都学习的,但是技巧是一个人在工作中所表现出来的行为
和行动。平时，我们对技巧的学习是非常匮乏的，这也是我们学习的重点,当你
要提高自己能力的时候,首先要学习的是技巧。
步骤二：学生讨论了解沟通的三要素
沟通的三大要素
1、沟通要有一个明确的目标.如果没有明确的目标是闲聊天
2、沟通的标志是是否达成协议，如果没有达成协议,那就不能叫一次成功的沟通。
3、沟通信息、思想和情感。
步骤三：学生掌握沟通技巧
1、沟通的基本问题——心态
问题一：不明情况
游戏：只有一个橘子
目的：提问题的重要性，会问正确的问题，那么每个人的需要都可能会被满足。道具：一张白报纸和一个橘子
步骤：
1）教师告诉学生，下面将讲一个关于两个小女孩和一个橘子的故事：两个小女孩一起走进了厨房想找橘子，但最后在厨房的桌子上只找到一个橘子。
2）教师在白板上画一个橘子或者出示一个真橘子。提问学生“这两个小女孩该怎么做？”大家可能会建议把橘子一切为二，或去买另一个橘子等。把这些建议列在白报纸上。
3）之后，再问学生“在知道小女孩怎么办之前，我们是否需要知道一些重要的信息？但这些直到现在还没人问过的信息，会是什么呢？”
4）记录学生的意见，直到有人说我们需要知道的是两个女孩的需求。
5）教师说明如果在一开始就知道两个女孩的需求，解决方案就很明显：一个女孩需要橘子的皮做蛋糕的装饰，另一个女孩想用橘子肉榨橘子汁。
思考题：
1）为什么我们总是在没有确认问题之前就直接找解决问题的方案？
2）在与人沟通或销售过程中，如何避免过多的假设行为？
问题二：自大——我的想法就是答案
一次出差路上，我的一个属下突发急性肠炎。我带他到医院去的时候，属下跟那个医
生说：“大夫，你看是不是要吊盐水？”没想到那个医生的回答很轻松：“想吊盐水还不容易吗？”结果我那个属下就去吊盐水。你猜后面发生了什么事情？我那个属下到药房去领药的时候，领的是个篮子，里面装了十二瓶盐水，属下又回去问那个医生说：“大夫，要吊这么多盐水吗？”那个医生说：“你不是喜欢吊盐水吗？”
2、沟通的基本原理——关心
美国著名教育专家内尔·诺丁斯博士撰写过一本书——《学会关心：教育的另一种模式》。这本书的主题是“关心”。我们来看关心在沟通方面的概念，它共涉及以下方面：
关注状况与难处。有一次在香港买书，那本书很厚，我刚拿到手上，一个店员就过来了：“你喜欢这本书吗？”我说：“是啊。”“我帮你拿到柜台去。”说罢他就帮我将书拿到柜台那边去了。意思是你可以空下手来在这儿选别的书了。我说：“谢谢！”一会儿，我看到第二本认为不错的书，他又过来问：“这本书你也喜欢吗？”我说：“是的。”“我帮你拿到柜台去。”就这样，不知不觉就“拿”了六七本。等到我去结账的时候，他似乎感觉到我有心事（因为我在香港登机过境），于是又说：“没关系，先生，我帮你拎到飞机里面去，你继续买别的东西去吧。你要登机的时候通知我一下，我就会帮你拎过去的。”
其实，从那个书店到飞机场的入口没有多远的路，但是他这个动作表示他注意了你。如果他不管，左手抱一本，右手抱一本，谁也不会买第三本书了。这就是他对顾客的关心，他非常关注顾客的状况与难处。
步骤四：学生提高与教师沟通的质量
建议1：尽量不要给老师出问答题，尽量给他选择题
遇到事情需要解决时，你千万不要跟你的老师说是不是要换座位这样的话，因为老师会撂下一句：“再说好了。”——“再说”就永远没有结果了。所以对老师讲话不要出问答题，要出选择题。
建议2：任何地点
与老师沟通不一定非要在他的办公室。相反，在老师的办公室与他沟通效果最差，因为那里气氛太严肃了。
建议3：一定要准备答案
一定要把答案准备好。没有准备好答案，只有两个后果：第一，老师会在心里说，我要你这个班长干吗？什么答案都要我来想？第二，老师没有什么了不得的答案，与其让他想半天也想不出来，还不如干脆给他答案。
值得注意的是，给老师的答案最少一个以上。因为只给老师一个答案，就是“将军”，好像你非同意不可，这样做是不负责任的。给老师两个以上的答案，最好是三四个。
五、团体辅导实施
本次团体辅导的实施包括以下的几个方面:
(一)准确的选题---针对性
(二)有效的组织
1、引发思考的开场
2、高参与度的主题活动
在这个环节里，辅导员应该把握好以下几点:
1)活动方向的不偏离
2)学生的高参与度
3)活动的时间与节奏
4)相信学生、尊重学生
3、难忘的结束阶段
六、团体辅导效果的反馈
1、学生干部的反馈
学生自我评估运用“开放式问卷”让学生自评学习和培训效果。学生干部普遍反映在培训之前他们没有留意过如何与老师沟通的问题，更没有思考过沟通技巧。本次培训对他们的学生干部工作以及今后的工作是受益很多的。
2、指导教师的评估
作为辅导教师不仅在开展团体心理辅导的过程中要及时地观察、跟踪各位成员的变化，还要加强与班主任和家长的联系，从多方面了解学生的变化。团体心理辅导是一种非常有效的培养学生干部的途径，也是帮助学生自我教育与自助的方法，我在未来的实践中会尽可能地多尝试、多实践。
3、训练效果的评价
1）对受训学生进行“前-后测”，了解学生培训前后有关的心理素质的变化情况，从而了解实际的教学效果。
2）对受训学生和未受训学生进行“实验组-对照组”的对比测验，进一步了解学生干部的学习效果。
从以上评价中显示，受训组学生在与老师沟通心态和能力上均优于未受训组。
案例分析报告(篇12)
目录
企业简介3 企业案例延伸4 企业理论支撑.4 人本原则 4 企业力量的整合5 集权与分权5 企业管理层次的基本形态5 品牌的力量6 企业的成功之处6 策略取胜6 战略取胜6 企业的失败之处8 对于中国企业的启示10
企业简介
加多宝集团是“加多宝（中国）饮料有限公司”的简称，是一家隶属鸿道集团的外资企业。加多宝集团是在英属维京群岛注册的外资企业，是鸿道集团全资子公司，其企业性质为外资企业（英资）。主要从事饮料、矿泉水生产及销售。加多宝集团旗下产品包括红色罐装、瓶装“加多宝”凉茶饮料和“昆仑山天然雪山矿泉水”。
加多宝集团出品的凉茶依据传统配方，采用上等本草材料配制，秉承传统的蒸煮工艺，经由现代科技提取本草精华、悉心调配而成；其内含菊花、甘草、仙草、金银花等具有预防上火作用的本草植物。
1996年经广药集团授权许可使用“王老吉”商标，并按合同从广药集团手里得到了红罐、红瓶王老吉凉茶的经营权，广药则保留了绿盒王老吉的经营使用权。1999年以外资形式在中国广东省东莞市长安镇设立生产基地。2003年1月1日，加多宝集团委托成美营销顾问公司，制定了红罐王老吉的品牌定位战略，将其定位为预防上火的饮料，并且确立了'怕上火，喝王老吉'的广告语。同时，为配合开拓全国市场策略，集团先后在广东东莞、浙江绍兴、福建石狮、北京、浙江杭州、湖北武汉、广东佛冈、四川资阳、湖北仙桃成立凉茶生产基地，并有多处原材料种植生产基地。
2002年至2003年期间，时任广药集团的李益民又与加多宝签订了“王老吉”的商标租凭期限延长合同，商标租借期限至2013年和2020年。之后李益民被调查出接受加多宝的贿赂，广药集团认定王老吉商标被“贱租’了,再加上王老吉品牌在市场上上的高歌猛进势头不减,从2008年起,加多宝和广药集团双方在“王老吉”商标是用户费和商标使用年限上，开始出现杂音。就在双方为品牌使用权而互相博弈的时候，广药集团宣布实施“大健康产业战略”，把“王老吉 ”品牌向药酒、药妆、保健品、食品、运动器械等多个领域扩张，,加多宝不满广药集团无形中稀释加多宝红罐装王老吉的品牌价值，加多宝做出“去王老吉化“的决心。
2012年5月12日，广药宣布加多宝将停止使用王老吉商标。在加多宝去王老吉化后，加多宝做出了一系列的努力，重塑“加多宝”品牌，使灌装“加多宝”在市场上站稳了脚
案列引申
现如今，许多民族品牌都已纷纷破产或被收购，但加多宝在重塑品牌后在凉茶市场上依然占据了重要地位。这离不开加多宝集团在守诚信和保证质量下，利用各种各样的营销策略。
首先，广告宣传告诉消费者“怕上火，现在喝加多宝。”先将十多年建立在王老吉身上的心智资源移植到新品牌名称加多宝身上。其次，传递“全国销量第一的红罐凉茶，现改名加多宝。”利用原来的销量领先（红罐凉茶确实连续销量在全国第一，消费者比较认可的。）树立领导地位，告诉消费者原来红罐凉茶改名加多宝的信息，从而印证前面讲到的“现在喝加多宝”。
最后，在消费者接受改名的事实后，消费者可能担心凉茶的配方与口味有改变，加多宝马上在广告宣传中消除消费者的疑虑：“还是原来的配方，还是熟悉的味道。”达到“名改质不改”的目标，让原来支持王老吉的消费者一样支持加多宝。
在广告宣传策略正确的情况下，加多宝马上开展大规模的宣传攻势。除了在覆盖面及影响力最大的央视媒体上投放广告，而且选择重点区域的媒体，如消费者对凉茶认知比较深厚的地区浙江的卫视、广东的南方卫视、体育频道等，进行那种狂轰滥炸般的广告投放。
整个广告宣传策略及投放，就是通过改名“加多宝”，让所有的消费者都知道王老吉真的改名了终端执行力的强弱，关系到重新塑造品牌的成败。虽然终端不为加多宝所控制，但是其通过自身那种渗透的终端执行，将凉茶终端争夺战发挥得淋漓尽致加多宝的业务团队类似开始了二次创业，不断加大人员的投入，拼命地去这些士多店贴海报、搞终端陈列、包装终端形象等，而为了鼓励终端多进货，又搞包装箱回收、买赠等活动，目的就是将渗透的终端执行到底。
用无孔不入来形容加多宝这种的终端执行，那是最恰当不过的。加多宝之所以如此重视终端执行，目的就是在王老吉还没有铺货到渠道时，让消费者方便买得到。这是最直接的也是最有效的移植心智资源的方式。当消费者在一定阶段里不断重复购买某一品牌，就会形成相对固定的消费习惯。等到王老吉上架时，消费者已经形成了消费加多宝的购买习惯，这种加多宝重新塑造凉茶品牌就会水到渠成，其销售量猛增。
北京大宝化妆品有限公司，简称大宝，是国家专业生产化妆品的大型国有骨干企业，大宝也是曾在市场上风靡的民族品牌，但，现如今她的地位已被其他化妆品代替。相对于加多宝的营销策略，大宝在市场营销上存在许多不足。大宝目标市场未细分，采取无差异化策略，市场细分不足，定位不准，大宝在广告中只但方面宣传自己的品牌而忽略自身的优势，没有将自己产品的成分效能有效传播，而加多宝在注重品牌宣传的同时，也宣传加多宝凉茶的质量与优势；大宝在包装上不能跟着时代而变动，包装单调乏味，一成不变。
加多宝企业的理论支撑
1.人本原则
以人为中心的人本原则要求对公司的经营活动的管理既是实行民主管理也是要为企业员工服务的。加多宝公司在这一方面有着成功的一点。企业对待员工平等，公正。加多宝筹建部员工张维华（化名）出身农村，上有体弱多病的父母，下有还在念高中的儿子，2010年初被确诊为癌症晚期。老张生病的时候刚好他的劳动合同即将到期，为了让他能消除顾虑、安心养病，人力部门给他邮寄了续签的劳动合同，期限为6年，就这一点来看，不难看出企业是真心为员工着想的，而不是只把企业的员工当成一个打工的。加多宝凭借着对员工的关心使得员工对企业有着认同感、归属感。也就是这小小的举动，让加多宝这三个字能够坚定地留在企业员工的心中。
2.企业力量的整合
设计合理的企业机构中的各个部分，要求企业的全体成员能和谐一致地进行工作，使其能够协调地为企业目标的实现提供积极的贡献。在王老吉商标被广药夺回之后，加多宝集团面临着生死抉择。后来由于集团面对突然出现的品牌转换危机，人力资源部密切配合企业的策略，在第一时间整合了整个企业的力量去对抗这次空前的危机。由于员工的认同感和归属感，企业的所有员工的即时通讯工具头像一律换成了加多宝红罐凉茶。在与广药分手之前，员工去餐厅吃饭都会自带饮料，但从离开广药之后，员工去餐厅吃饭都会主动向服务员强调要“加多宝”。也有不少的员工在打出租车的时候会主动送加多宝给司机，并告知凉茶换商标了。这种非正式组织对企业的影响可谓是无穷之大。我想这就是一个企业与它的员工的关系的体现，这也可以很好的看出一个企业凝聚员工力量的强大之处。
3.集权与分权
把较多和较重要的经营管理权责集中于企业的高层组织叫做集权；而分权则是与之相反的做法。在现在社会中的企业，可能是集权多一点，也可能是分权多一点。加多宝集团在这一方面提出了三权分立体系，它隶属于4M中的Management。其中4M代表着Marketing（市场机会）、Model（模式）、Management（管理系统和资源）、Money（与钱有关的系统）。在4M的发展模型中，三权分立体系算是Management里比较有亮点的一个部分。加多宝是把市场、销售和监察三个部门独立运作并相互监督。这有点像是中国古代的三省六部制中的三省，他们各司其职，使得企业的运作规格化、系统化。三个权力互相分开相互制衡，保持整个管控体系的平衡。这也是加多宝集团为什么能够在离开广药之后能独立生存的原因之一。
4.企业管理层次的基本形态
在管理企业的过程中，都有自己独特的管理方式。由于扁平式的管理结构不能有效的对每一位企业主管都了解，所以加多宝集团采用了锥形结构来管理自己的销售模式。加多宝在全国实行的是总经销商制，把全国市场划分为六大区，每个区设立一名总的经销商。然后总经销商又去开发一些具有专业配送能力的经销商或分销商，这些经销商或分销商只管物流运输，其他的费用，包括进店费、终端维护费等都由加多宝来承担。加多宝深入渗透全国每一 个市场，每一个终端网点。由于加多宝很好地发挥了锥形结构的管理特点，使得它成为了加多宝成功路上完美的铺路石。
5.品牌的力量
品牌拥有强大的力量：它可使企业获得高额利润；统一的品牌形象，减少企业大量的宣传成本；获得顾客的高度信赖，从而使得企业自身的利润做到最大化。在与广药合作的那段时间里，加多宝与广药创造出了“王老吉”，这个曾经广誉中华大地的三个字。可惜在加多宝与广药“分手”之后，这三个字使得加多宝黯然失色。最后通过了企业员工的努力，成功地重塑了“加多宝”这个品牌，使得它重新回到了消费者的心中，这也使得加多宝的竞争力如虎添翼。
加多宝的成功之处
（一）策略取胜
1、加多宝运用“”对不起“”策略，“对不起”这个词爆红网络，打动了不知多少软心肠的消费者。加上网络的传播力度，加多宝很是红了一把。“对不起”中诉说了自己的换名辛酸史，更是走感情路线，让消费者以“没关系”回应“对不起”。加多宝的煽情路线使得它爆红。
2、借助电视营销这个平台，让加多宝的名声享誉中国。中国好声音得到了广大民众的支持，随着《中国好音响》的热播，加多宝的暴光率频频飙升，这还不包括随时在更新的网络点击。网民对其“精准投放广告”的赞许声一片。
3、营销渠道广，目前加多宝的销售网络遍及中国大陆30多个省、市、自治区，并销往东南亚、欧美等地。它的终端网络遍布全中国，全面覆盖商场超市等现代终端、所有的餐饮终端、以及特通渠道终端和路 边小店终端。可以说，只要 有人的地方，就有加多宝正在销售。
4.速度取胜
在快速消费行业，拼的便是速度。加多宝的迅猛营销，为其品牌重塑急迅铺路。大概从接到诉讼的第一天起，加多宝便以独立的姿态和战略向王老吉发动了攻势。
2011年7月的第三周，随着《中国好声音》的热播和“奥运推广”活动中，在几乎一边倒的口碑中，加多宝的重塑品牌行动正全面摊开。加多宝的一系列行动根本是颠覆性的策划。加多宝的“去王老吉化”战略早就开展，在牌号劫夺大战的同时就麻利地为新品牌铺路。从更名到变包装再到转换推广语，从视听传媒、户外灯箱等各个层面进行“地毯式”推广轰炸，到对王牌电视节目投放，层层促进，稳步求成。有数据显示，仅4月份加多宝投入的广而告之用度就高达4个亿，投入大量资金进行打造自己的品牌。
（二）战略取胜 加多宝时代的王老吉，在对销售和市场的管理上，所开创出来的一些独特的做法，比如三权分立体系和4M战略发展模型，以及对渠道和终端的开拓与管控能力，才是促成加多宝时代王老吉成功的根本原因。1、4M战略模型 + 三权分立体系
4M，就是指Marketing（市场机会）、Model（模式）、Management（管理系统和资源）、Money（与钱有关的系统）。市场机会，对于加多宝而言，就是指其在凉茶这个市场中拥有巨大的商业机会。Model，就是加多宝集团采取的是充分开发和利用公司的内部资源和能力来把握外在的市场机会的战略模式。这种战略关键点有二。一是立足于自身，建立能够充分开发和利用公司资源和能力的模型。二是要把公司的资源和能力高效率的运用，确保在凉茶这个市场机会中占据绝对的优势。Management，就是围绕着公司的业务，打造强有力的、高效率的管理和运营体系，包括一系列组织结构、管理体系、营运体系以及企业文化建设等方方面面。Money 包括费用投入预算、费用使用及审批机制、资本的评估系统及盈利模式、可承受收益周期、可接受费用率等等方面。
在4M的发展模型中，比较有亮点的是Management里的三权分立体系。加多宝是把市场、销售和监察三个部门独立运作并相互监督。就是有人负责挣钱、有人负责花钱和有人负责监管。销售部是负责挣钱的，通过销售王老吉凉茶获取收入，即所谓的“推”的工作。市场部是负责花钱的，主要工作内容是负责市场推广和品牌传播，包括具体的做店招、搞促销、路演活动等等基本工作，即所谓“拉”的工作。监察部门是负责监察的，主要工作是监察产品在销售方面的业绩表现，以及监督市场投入费用方面的合理性等等方面。三个权力互相分开相互制衡，保持整个管控体系的平衡。
“事前监察”是加多宝监察部门最大的特点。什么事情都防微杜渐，防患于未然，把所有可能出现的错误或纰漏，都消除在萌芽状态，防止出现可能的比较大的损失。但是这不代表加多宝不出错或者不容忍出错。在加多宝，还有一个叫做PDCA的基本流程，它的存在表示着，允许部门或员工出错，但是有一定的标准或原则。
三权分立只是加多宝Management的基本面，后来在三权分立的基础上不断细化调整，又衍生了很多的枝叶部门，从而更好的维持这个公司机器的良性运转。在2001年，加多宝把市场部门一分为二，分别成立企划部和品牌中心。
2、总经销制的销售模式
加多宝在全国实行的是总经销商制，把全国市场划分为六大区，每个区设立一名总的经销商。然后总经销商又去开发一些具有专业配送能力的经销商或分销商，加多宝称之为邮差商，它们只管物流运输，其他的费用，包括进店费、终端维护费等都由加多宝来承担。同时终端维护工作，包括终端网点的开发、维护以及终端POP、终端生动化等工作都是由王老吉的地面部队来完成。因此可以看出，加多宝的渠道层面，无论是经销商，还是分销商，他们只是承担物流的使命。加多宝 深入渗透全国每一个市场，每一个终端网点。这种地空一体化的作战策略，才是加多宝成功的关键。
核心经销商队伍的稳定，在经销商利益的保证上，加多宝采取共赢策略。加多宝每年都会给经销商安排任务，省级经销商一般3000万元/年左右，市级经销商一般300万元/年左右，做得好半年就完成了，每年7月加多宝（王老吉生产厂家）各大区就开始规划明年的营销计划了）
对经销商的利益回报，不是采取通常的进销差价，而是返利的方式给予渠道上各个环节的
利润。这样做的最大优点是能够保障各个分销环节的利润，从而最大限度地调动经销商的积极性。同时有利于市场的管理，也能很好地控制整个价格体系。
此外，加多宝公司非常讲信用，从来不拖欠经销商的费用，其他企业会在答应给经销商费用最后却给不了那么多，或者答应了给退换货最后又不给了，加多宝方面则不存在这些问题，相比其他快消品同行，加多宝的薪酬具有竞争力，加多宝的工资待遇排进了饮料前三，在高薪的激励下，员工干活自然卖力，业绩飘红也不是偶然。在绩效考核方面，加多宝最主要的一点是“60%是基本工资，40%是绩效工资”。业绩达到60%就可以按照业绩完成比例，领取绩效工资了。这样最大程度的激发了员工的主观能动性。
加多宝在对全局市场的管理上，从4M管理模型到三权分立的战术，以及所执行的总经销制，上上下下编织了一张巨型的网，牢牢的控制了整个销售与市场，这也是加多宝在短短几年业绩表面所呈现出来的爆发性增长的内在的、更深层次的原因。
加多宝的失败之处
加多宝与广药的品牌合作风险，是从他们合作之初即明摆着存在，但加多宝一再贻误处理该风险的时机，直到最后一拍两散、仓促应战、而且跟老品牌搞得很对立,加多宝公司今天的被动是自己造成的。如果它没有以下五点失误，它今天与广药的分手或不至于付出这么高的代价。
第一：合作初期没有考虑未来和中国式所有蹩脚的合作一样，加多宝和广药的合作也是江湖式进入，法律式退出。
事实上，合作初期加多宝就应该明确合作思路，在合同中完善对王老吉商标的控制权。从后来两家的口水仗中可以发现，商标控制权只有年限没有保护，从这一点上来看，加多宝从开始合作就注定了给广药做嫁衣。
1997年2月13日，广州羊城药业股份有限公司王老吉食品饮料分公司与香港鸿道集团有限公司签订了商标许可使用合同，合同规定鸿道集团有限公司自1997年取得了独家使用“王老吉”商标生产销售红色纸包装及红色铁罐装凉茶饮料的使用权，合同有效期至2011年12月31日以假设，这个合作其实不难形成多赢的局面：
1，可以执行时间阶梯品牌租赁条约，以10年为界限。每5年或10年增加一次租赁费用； 2，可以让广药直接参与王老吉的股份； 3，可以做对赌。如果10年销售额做到50亿、或者更多，则在品牌租赁权上，加多宝公司是唯一的选择。
可惜的是，在这个合作中，大家一开始就觉得15年挺长的，没有向更远的未来思考，以至于今天在法律上对簿公堂和在市场上大打出手成了必然。
第二：合作中期错过了修正合作内容机会
直到2002年，王老吉的销量才1.8亿元左右，还没有爆发式增长。同时，在这5年中，加多宝组建了生产、团队、渠道等等。在这个时候，如果和广药谈判，修正合作条件，其实还是很有条件的，但是加多包没有去做这个事情。
从2002年以后，王老吉开始爆发式增长。2003年，6亿销售；2004年，14亿；2005年，25亿；2006年，40亿。在达到40亿的时候，其实我觉得加多宝应该明白，品牌在 广药手中是自己未来的痛。
这时候，加多宝也做了一些工作，司法机关查出在2002年至2003年间，时任广药集团副董事长总经理的李益民先后收受了鸿道集团董事长陈鸿道行贿的300万元港币，将商标的租赁期限从2010年延长到2020年，每年收取商标使用费约500万元。这惊人低价与“王老吉”凉茶未来持续增长的销售额相比，简直是九牛一毛。
其实，在这个时候，用让出10%的股权来获得王老吉的品牌永久使用权是最好的时机，可惜的是，这时候的加多宝太吝啬了，只想利用行贿的办法出500万。就在增长爆发期向王老吉扑面而来的同时，加多宝也错过了修正合作的时机。自然，广药看到王老吉销售如此火爆。于是，一家开始等待合作结束期限快速到来，一家开始惧怕合作结束期限的到来。由于加多宝自己的不大气，错失了自己的壮大。
第三：如日中天的时候，没有领悟什么是企业战略
加多宝公司如果有系统的战略思维，那么他就应该在销售达到25亿的时候考虑企业战略的风险。但遗憾的是，加多宝团队中没有战略家，身边只有广告公司和策划公司，这使得这个企业在战略上的失误持续到了今天。如果在五年前的2007年，王老吉销售额已经90亿，加多宝还和广药有合作谈成的机会吗？应该说，这个机会已经是零了，在那个时候，加多宝应该启动第二品牌，用加多宝也好，用别的品牌也好，巨资打造和自己所持有的王老吉品牌的竞争品牌。那么，今天就不会这么被动了，而如果那么做了，也就没有和其正等小企业的机会了，在过去五年中加多宝在战略上一直不独立，受制于人。做得再好，广告投入得再多，今天全让广药收获了。
第四：仓促应战广药
前段时间走访河北市场，在一家餐厅吃饭，发现桌子上的水牌用不透明的胶带粘着，很难看。服务员说是加多宝的人干的！(自然胶带里的字是“王老吉”)问小老板，说自己也知道很难看，但是加多宝没有新的东西，只能用不透明的胶带粘了。我说，这会影响你饭店的生意啊。他回答说，加多宝的业务员也给了自己不少补贴。
加多宝至少有3-5年对时间准备应对和广药合作的失败，应该是战略清晰，策略得当。可是，在市场上，加多宝却是无战略、不从容的，只是仓促更换品牌、仓促渠道物料变革、仓促中的法律应诉等等，更遗憾的是，加多宝没有在知识产权上做其他辅助性的保护，今天还在和王老吉争谁到底“怕上火”。这些都不算什么，更重要的是，2010年合同终止后，加多宝还在生产销售“王老吉”。为此，广药集团将加多宝告上法庭，索赔75亿元。如果这个诉讼一旦被法庭采纳，那么，加多宝可能面临高额的赔偿。
第五：公关定位不准，没有从根本上摧毁广药
加多宝话重金在市场上区隔了王老吉，这客观上降低了王老吉的市场份额，从战略的角度来看，这十分不划算，也没有必要。有媒体报道，今年4月份加多宝广告投入救高达4亿，加多宝全年可能广告投入在20亿左右。如果加上渠道的费用，这将是一个十分可怕的数字。用几十亿，甚至更多的费用来做这样的事情，除了太有钱之外，只能解释为不讲策略。因为渠道的区隔只能是暂时的，不能长久。如果一旦牺牲了过去经销商、分销商、终端店的利益体系，到头来企业会付出更大的代价。
对中国企业的启示
品牌的力量无穷大。
品牌即是一种认知。作为一个品牌，加多宝原来什么都不是，现在之所以万般宠爱在一身，那是因为认知投射的原因。作为一个品牌，王老吉原来的光环突然消失，其实还是原来运营者的认知投射突然消失了。品牌拥有强大的力量：它可使企业获得高额利润；统一的品牌形象，减少企业大量的宣传成本；获得顾客的高度信赖，从而产生持续的购买；经销商会主动找上门要代理你的品牌；高度的员工凝聚力，员工会以自己所在的企业为荣，节省了人力资源变动成本；持续增长的品牌无形资产。品牌形象设计是品牌建设的外在。所以企业要树立品牌战略，最大限度向公众传达品牌信息，完成品牌建设，形成品牌效应，为产品销售服务。在品牌身上有无数的光环，但品牌本身并不是光源，运营者的能力才是光源。运营者的光源投射到品牌上，品牌才有光环。
渠道的优势无可替代
目前广药集团丧失了鸿道集团庞大的向销售渠道，只拥有一个“王老吉”的品牌价值。在的市场价值并不是1080亿，在回归到广药集团后会大打折扣。广药集团想把加多宝继续发扬，他需要更加健全的市场机制，完善的营销渠道。企业要下大力气建立营销渠道。营销渠道的建设与管理过程是一个需要资金、人力、物力、长时间投入并伴随各种渠道冲突不断的过程，这个过程需要具备四个基本条件：企业经营者要有正确的经营思想和认识。要把创业精粹运用到渠道建设上去，树立品牌观念，重视渠道的地位；在正确经营思想指导下，建立科学正规的渠道管理体系；需要勇于创新，不断实践。在实践应用过程中，还需要与时俱进，在动态中完善。因为市场在不断变化，渠道模式也是动态的，需要在前进中不断完善。受自身资源等限制，现实情况是大多数企业是很难同时具备上述四个基本要件的，所以看到能打造完美渠道的企业屈指可数。对企业来讲，市场是其生存的基础，面对渠道扁平化和新渠道 强势崛起，惟一必然的选择是把营销渠道做得更加完美，更加专业，保持独立性，才能在竞争中站稳脚跟，求得生存的机会。
守法是保证
有时候，为了发展品牌，如果没有良好地销售渠道的话，也可以借鉴广药集团卖商标权给鸿道集团一样，但前提是，也要按照合同的法律效率办事，坚决遵守国家法律。公司的经营管理需要依法进行，才能更加规范，更有效益，也更有利于对自身权益的保护。争议产生诉讼，在诉讼中当然应该是违约、违法者承担责任，守约、守法者受到法律的保护。所以，企业在日常的运作当中，必须重合同、守信用，必须严格遵守国家法律，使企业事务始终在法制的轨道上高效运行，才能做到既有效率又确保财产安全，法律为企业运行的优质高效提供了一个有力的保障。即使合同到期了，也不必像加多宝与王老吉一样，为了眼前利益，大打官司，完全有更好的解决方案。他们两个集团完全可以和平共存，没必要成为你死我伤的敌我竞争型企业。
渠道是轮胎，品牌是翅膀，守法是方向盘，唯有拥抱，才能飞翔。如果将企业看做一架飞机的话，我认为产品是发动机、团队是空乘人员，渠道就是轮胎，法律是方向。轮胎质量的好与坏直接决定了飞机的前进速度，一个分布合理、凝聚力强的渠道网络能为企业提供强大的支撑和动力。品牌就是飞机的翅膀，一个再好的企业，如果没有良好的品牌力，纵然你的产品再强大、团队再有执行力、渠道再给力，飞机也只能当汽车开到200码而已，而一旦插上品牌的翅膀，企业就能翱翔于九天之上，成就无上的荣光。
案例分析报告(篇13)
不少人还记得20xx年北京街头出现的大大小小的亿唐广告牌，“今天你是否亿唐”的那句仿效雅虎的广告词着实让亿唐风光了好一阵子。亿唐想做一个针对中国年轻人的包罗万象的互联网门户。他们自己定义了中国年轻人为“明黄一代”。
失败的教训：缺少定位，融资过多
1999年，第一次互联网泡沫破灭的前夕，刚刚获得哈佛商学院MBA的唐海松创建了亿唐公司，其“梦幻团队”由5个哈佛MBA和两个芝加哥大学MBA组成。
凭借诱人的创业方案，亿唐从两家著名美国风险投资DFJ、SevinRosen手中拿到两期共5000万美元左右的融资。
亿唐宣称自己不仅仅是互联网公司，也是一个“生活时尚集团”，致力于通过网络、零售和无线服务创造和引进国际先进水平的生活时尚产品，全力服务所谓“明黄e代”的18~35岁之间、定义中国经济和文化未来的年轻人。
亿唐网一夜之间横空出世、迅速在各大高校攻城略地，在全国范围快速“烧钱”：除了在北京、广州、深圳三地建立分公司外，亿唐还广招人手，并在各地进行规模浩大的宣传造势活动。20xx年年底，互联网的寒冬突如其来，亿唐钱烧光了大半，仍然无法盈利。此后的转型也一直没有取得成功，20xx年亿唐公司只剩下空壳，昔日的“梦幻团队”在公司烧光钱后也纷纷选择出走。
亿唐失败的最大问题就是没有定位。这也是大部分互联网创业者公司的问题。浮夸，不愿意沉下心帮用户解决实际的问题，而是幻想凭钱就可以砸出一个互联网集团出来。亿唐对中国互联网可以说没有做出任何值得一提的贡献，也许唯一贡献就是提供了一个极其失败的投资案例。它是含着金汤匙出生的贵族，几千万美元的资金换来的只有一声叹息。
后续发展：20xx年5月，域名由于无续费被公开竞拍，最终的竞投人以3.5万美元的价格投得。
案例分析报告(篇14)
一、简析我国企业审计存在的问题
（一）会计审计缺乏独立性
“领导直接管理审计部门”是现阶段我国企业所采取的主要审计模式，该模式的好处在于管理层可以通过直接管理的方式及时快速地对存在的问题做出处理。但这种模式无法明确审计部门在企业中所处的地位，大大削弱了审计部门的独立性，降低了审计人员的审计权力，直接后果就是审计工作的开展受到阻力，无法真正实现审计职能。
（二）会计审计体制缺乏合理性
作为国家监督企业经营状况及管理情况的重要工具，企业的会计审计机制能够帮助企业更好地实现自我约束，促使董事会成员及管理人员能够自己履行各项职责，因此审计体制的合理性及执行情况对于一个企业的发展至关重要。在实际工作中，我国绝大多数企业都还在实行内部审计与岗位管理的双轨制，使审计部门在履行职责的过程中始终处于尴尬地位，加之审计工作本身存在的漏洞及法规的不完善，审计部门俨然成为为企业管理层服务的工具，降低了审计工作的有效性，部分或完全丧失了原有的监督职能，最终损害了企业及国家的双重利益。
（三）审计方法及手段缺乏恰当性
企业所处的外部环境及内部情况都在不断地发展变化，企业的总体目标也会相应地出现变化，但是很多审计方法和手段并未做出应有的调整，仍旧沿用传统的审计模式，将以“防弊差错”为主的合规合法性检查视为工作重点，无法发挥出审计领导人员任职期间经营责任的作用。企业内部审计职能的有效性被制约，审计水平及能力的落后，种种因素导致审计工作始终停留在查账层面，无法建立起集管理与技术评价为一体的现代化审计机制，无法达到企业的经营效益审计目标。
二、强化企业内部会计审计的措施分析
（一）构建独立性强的审计部门
众所周知，会计审计是约束企业经济行为的'主要手段，会计审计在企业管控体系中被赋予了重大的职权与作用。为了使会计审计工作能够有序且有效地进行，真正发挥出监督并管理企业经济行为的作用，必须增强审计部门的独立性及权威性。这就涉及到一种全新的内部管理模式的建立，应当将会计审计部门直接设置成企业董事会的直属部门，使其脱离企业管理层的直接领导与控制，这有助于削弱管理层对各项审计工作的影响力，确保企业内部审计结果具有准确性及权威性。
（二）拓宽会计审计的审计范围
随着各项经济政策的放开，企业的经营范围已经越来越大，随之产生的是越来越精细的内部职能划分，因此企业应当相应拓宽内部审计的范围，最终达到监督审查企业管理机构设置的合理性及组织机构有效性的目的。内部审计部门不仅是监督各项经济活动的重要部门，更是指导企业重大经济活动决策的部门，所以其工作重心应当放在全面考察经营活动的重大问题及倾向性问题上，在与审计重点结合的过程中，查证各项审计数据的真实性及有效性，尽可能总结出有针对性且有价值的建议，从而充分实现其工作职能。
（三）健全会计内部监督机制
构建完善且合理的内部会计监督机制是企业能更好发挥并强化会计审计监督职能的前提，可以从以下方面入手：首先，企业要明确并提升审计的地位，使其在企业发展过程中的重要性在全企业全部门得以认可，高度重视所有经济业务全过程中的检查、核算、监督；其次，可以增设企业会计结算中心，以此强化企业的资金融通通道，加强对各职能部门的监督和控制，从而更快速地发现并解决经济活动中存在的问题，形成安全有序的监督体系。
三、小结
综上所述，会计审计在企业发展壮大的过程中起着不可或缺的作用，所以企业应当重视会计审计现有的问题，及时提出具有针对性的解决办法并予以实施，提升会计审计的效率和质量，从而更好地加速企业发展。
