丰田读后感 篇1
丰田生产模式（toyota production mode，tps）是精益生产模式，是一种没有无用功的精益生产系统。
——麻省理工学院
读完大野耐一先生的《丰田生产方式》一文, 收益良多, 能学***应用到工作和生活中的东西亦良多。《丰田生产方式》
丰田生产模式（toyota production mode，tps）是精益生产模式，是一种没有无用功的精益生产系统。
——麻省理工学院
读完大野耐一先生的《丰田生产方式》一文, 收益良多, 能学***应用到工作和生活中的东西亦良多。本文介绍了丰田汽车公司生产模式在组织运营的全过程，重点介绍了如何提高效率，如果以更低的成本为中心，然后运用扁平化、看板化等管理方法取得良好效果。
我们对这种先进生产模式的基本概念和具体实施方法有了全面系统的认识，这是笔者小野耐一先生在丰田公司多年的实践和创新中总结出来的。实践证明，它是一种先进、高效的生产方式。
第一，丰田公司的生产方式最突出的特点——杜绝浪费
丰田生产模式最突出的特点是消除了无法创造价值的浪费，从而提高了企业的盈利能力，彻底消除了浪费，从而提高了生产效率，降低了成本。技术创新提高了劳动效率，降低了劳动成本，如方便快捷的设计软件、更多智能化的工具、更稳定的设备等。
经济生产力发展到今天，消费者几乎对任何一种商品都有很多的选择，好比书中所说的：作为企业，‘成本+利润=**’的定价方式早已不能适用。企业经营者要想在同行内获得订单、提高竞争力，降低成本成为不二之选。
降低成本的主要途径是消除浪费。
浪费的危害已在书中提及，轻则利润减少，重则企业亏损甚至破产。
在我公司，存在着大量的浪费：库存积压严重，每天累积材料等待时间达几个小时，成品维修量大，质量事故多，人员流动大，设备损坏等。这些都是从大的方向说明浪费是在公司存在的。
往小的地方说，如生产线体周围散落的螺钉、两器车间大量的报废铜管和两器、钣金和注塑车间大量的报废和返修件、电子车间损失的小电子元器件等等直观的浪费；各生产线体和岗位上的线平衡损失、生产直通率损失、fs率损失等等小单元的浪费，这些都存在于生产的方方面面。如果我们能消灭它，我们的生产效率可能会提高好几倍。
只要杜绝浪费，生产效率可以提高10倍。这是丰田生产模式的基本理念。
其次，丰田生产模式的两个基础：准时性和自动化。
准时制就是以市场为先导，在正确的时间生产出正确的数量和质量的产品。它是在拉式生产的基础上，在水平化条件下进行的。
自动化是指在生产过程中充分利用人员和设备的有机配合，简化生产，消除浪费。
利用“自动化”与“准时化”两大支柱来强有力的杜绝浪费，其作用体现了在生产方式的效率的提高。准时化：在通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。
而“看板”就成了实现准时化生产方式的手段。在这方面上可以减少库存“上的浪费。“自动化”，不是单纯的机械自动化，而是包括人的因素的自动化，是把人的智慧赋予机器，即当机器发生异常情况就会停止运做，等到工作人员把异常排除之后才能重新启动机器。
在这个过程中，我们发现了生产中的薄弱环节，需要进一步对设备进行彻底的维修或保养。“目视化管理”是通过“自动化”就能实施了。这将杜绝现场过度制造的无效劳动，防止不合格产品的产生，让企业更好地解决生产中的问题。
第三，丰田生产方式的体系
根据本国的国情，追求日式的制造方式。丰田章男在日本本土工作，探索日本的制造方法。对于美国的汽车制造方式在当时的日本是无法适应的，因为没有合适的生产设备。
例如，在美国，汽车车身是用机器大量制造的，而在日本，则是用手工锤打出来的。这两者相比，区别相差甚远。后来，日本人对冲床做了详细的研究。他们从车身质量和制造模具入手，逐步找到适合多品种、少批量的生产设备和手段，生产出了许多***、**低的未来汽车。
只做有价值的产品，因为那时，有可能制造汽车，但要制造**便宜的汽车，而不是不顾市场的昂贵的汽车。这样的话就没有了消费市场了。因此，丰田企业领导人在深思熟虑的同时，当时的日本**也为了发展****，颁布了《汽车制造事业法》着手和扶植日本****。
这将促进国内汽车产业的发展，从而为丰田研究更便宜、质量更好的汽车提供一个缓冲期。我认为，在**的大力支持下，丰田人仍在考虑制造有价值的汽车，这体现了消除浪费的精神。他们不会为了效益而一味的乱造汽车。
第四，福特方式的本质。
丰田的生产方式与福特的生产方式相同，其基本形式是流程运作。把同一型号的零件组装起来，进行批量生产。现在仍是生产现场的常识。
福特方式大批量体系的关键就在这点上。丰田方式与此相反，而是“尽量缩小批量，迅速变换模具”。福特方式和丰田方式任何一方都有自身的优点，而且都在日日求新和改革。
但是，在日本土地上演化而来的丰田生产方式，“小批量多品种”的特点更加适合低经济增长时代。
第五，低增长中求生存
从1956年到1965年下半年，日本进入了快速增长时期。日本大多数企业已经接受了数量经济和速度经济，这使得大规模生产模式在许多企业中扎根。引进高性能的大型机器，进行大量的生产。
当时经济确实得到了很大的发展，很多企业都获得了相当好的效益。在经济快速发展的事期，提高效率和效率是任何人都能做的事情。一旦进入低增长期，这些所谓的“大批量”生产企业就要步入困境，甚至面临倒闭的危机。
而丰田公司，一贯坚持彻底杜绝浪费的基本思想，把“准时化”和“自动化”固化成企业发展的两大支柱。合理利用“看板”的“目视化管理”的作用，创造出“均衡化”的生产方式，来进行“多品种少批量”的生产。这时日本企业追求日式发展的一个例子。
根据我国国情和企业的实际发展能力，找出最佳的发展模式——丰田生产模式。
第六，反复自问
丰田公司反复甚至一直在问自己，公司到底需要向哪方面进步？目前的障碍在哪个环节？如何克服这个障碍？再总结再思考,经验成型保持，进而向全公司推广。
例如：丰田公司反复问5个“为什么”
你对于一种现象连续问五个“为什么”了吗？这样做，说来容易，做起来就难了！比如，一台机器不转动了，你就要问：
(1) “为什么机器停了？”
“因为超负荷，保险丝断了。”
(2) “为什么超负荷了呢？”
“因为轴承部分的润滑不够。”
(3) “为什么润滑不够？”
“因为润滑泵吸不上油来。”
(4) “为什么吸不上油来呢？”
“因为油泵轴磨损，松动了。”
(5) “为什么磨损了呢？”
“因为没有安装过滤器，混进了铁屑。”
反复追问上述5个“为什么”就会发现需要安装过滤器。
如果“为什么”没有问到底，换上保险丝或者换上油泵轴就了事，那么，几个月以后就会再次发生同样的故障。说实在的，丰田生产方式也不妨说是丰田人反复问5个“为什么”，积累并发扬科学的认识态度，才创造出来的。
通过阅读《丰田生产方式》使我受益匪浅，学到了很多具有实际意义的东西，相信这些东西会照亮我今后的道路。
《丰田生产方式》《丰田生产方式》读后感
丰田生产模式（toyota production mode，tps）是精益生产模式，是一种没有无用功的精益生产系统。
丰田读后感 篇2
管理学名著导读
课程**
题目: 读《丰田生产方式》有感
院系名称：管理学院
专业班级：物流管理1404
学生姓名：郑中昌
学号：201417060414
2016年6月28日
摘要：由于丰田在经营领域获得了巨大的成功，引起很多学者的关注和研究，大家都试图找出丰田模式的本质来加以推广。在日本，比较著名的除了丰田生产方式的创始人一一大野耐一的自传式总结《丰田生产方式》全面地介绍了丰田生产方式的基本思想以及丰田生产方式的产生和发展的过程。
本文分析了读完这本书后的一些体会
一、什么是丰田模式?
丰田模式，是关于生产系统设计和运作的综合体系，它包含着“产品制造”、“生产管理”和“物流方式”的思想。它的核心理念是“彻底消除生产过程的一切浪费”。而支撑这种理念的两大支柱是“准时化生产”和“自动化”。
实现这种理念的文化基础是“持续改善”和“尊重员工”。关于浪费，有两个方面的含义:一是不为顾客创造价值的活动;二是尽管是创造价值的活动，所消耗的资源超过了“绝对最少”的界限，都是浪费。
关于浪费的种类，按丰田生产方式的发明者—大野耐一的定义，共分为七大类，即:过度生产浪费;动作浪费;搬运浪费;库存浪费;加工不良浪费;停机浪费;制造过多或过早的浪费。
关于“准时化”和“自动化”，按丰田的定义如下:“准时化”就是在需要的时候，仅按所需要的数量，生产所需要的产品。这一理念最早是由丰田****公司创始人丰田喜一郎提出的，后来由小野耐一等人发展起来的。
“准时化”实施的条件是“拉式”生产，而“拉式”生产实施的条件是“看板式”管理。“看板式”管理的实施需要以下条件支撑:一是生产的均衡化;二是作业转换时间的缩短;三是设备布局的筹划;四是作业标准化;五是自动化;六是持续改善。
“自动化”就是设备“自律地控制不正常情况”的工作过程。其工作原理是:通过设置相关的装置，如发现异常或缺陷的装置和这些异常或缺陷发生时能够使生产线或设备停下来的装置，使生产在出现异常的情况下，设备能够自动停机，以避免设备故障或加工不良的产生。
“自动化”源于丰田喜一郎的父亲一自动织布机的发明者丰田佐吉，关于织布过程质量自动控制的思想。“自动化”的实施需要一系列相关的技术，包括“工序异常控制自动化”、“目视管理”、与“持续改善”等技术的支持。
综上所述，丰田的生产模式可以分为四个层次；第一个是理念部分；第二个是原则部分；第三是技术部分；第四是文化部分。它们之间的关系如下：
二、《丰田生产方式》成功借鉴
要了解这一点，首先要了解丰田车型的开发过程。从丰田的历史来看，丰田车型的产生和发展可以分为三个阶段。
第一个阶段是“理念的产生”。据记载，丰田的生产理念产生于上世纪50年代的日本丰田。当时，经历过战争摧残的日本，经济极为萧条，由于缺乏订单和银行资金的抽紧，丰田公司的经营陷入了困境，并产生了劳资纠纷。
公司的创始人兼总经理丰田喜一郎，为了公司的发展前途和缓解劳资双方的矛盾，承担了经营失败的责任，引咎辞职。接任总经理的丰田章男决心重组丰田。在思考未来的发展方向时，丰田英二和他的伙伴大野耐一了解到了当时日本的生产效率只是美国的八分之一，大为惊讶。
大野耐一认为，日本的生产效率只是美国的八分之一，肯定不是日本人的劳动能力只是美国人的八分之一，一定是日本人在整个生产过程中，有某些环节产生了浪费。因此，日本要想在生产效率方面赶上美国，就必须消除这些浪费。于是产生了在生产环节中“消除一切浪费”的理念。
那么，这些“浪费”隐藏在什么地方呢?通过深入分析整个生产过程之后，大野耐一发现了“七大浪费”现象。也就是我们前面所说的“七大浪费”。
第二个阶段是“方法的探索”。要消除浪费，必须有相应的方法。为了解决这个问题，小野等人决定向中国最发达的国家美国学习。
然而，在考察福特公司时，大野耐一发现大量生产方式虽然大幅度地提高了生产效率，但同时也伴随着大量库存的产生。小野很快意识到，这种库存不仅积压了大量资金，而且还掩盖了许多问题。如:
产品的质量、设备的使用以及生产管理中的许多问题。小野寺认为，这种库存是最严重的浪费。因此，福特的量产模式仍有改进空间。
在详细分析大量生产方式的优缺点之后，他们继承了大量生产方式最为显著特点—“流动性”，并决定在“流动性”的基础上探索一种不同于大量生产方式的，旨在消除各个生产环节一切浪费的、新的生产方式。 关于消除生产环节一切浪费的思想，实际上在丰田公司内部流传已久，从丰田佐吉的 “自动化”到丰田喜一郎的“准时化”都是针对消除浪费而提出的工作原则。不过，当时丰田的经营状况并没有恶化到影响生存的地步，也没有引起太多的关注。
由于它的本意与新的生产方式构思一脉相承，于是“准时化”和 “自动化”就自然成为丰田生产方式的两大支柱。后来，大野耐一等人又在“准时化”和“自动化”两大支柱的基础上，分别发明了“拉式生产”、“看板方式”、“生产均衡化”“防错技术”、“目视管理”、“标准化作业”等生产作业方法，使丰田生产方式逐渐成为一个完整的生产管理体系。经过几十年的发展，丰田生产模式已经成为一种完美的生产模式。
凭借这一独特的管理技术，丰田成功地从一家破产的小企业转型为世界制造业的典范。以下图表记载的是丰田汽车公司从1937年到2008年，历年的销售状况统计和通用公司与丰田的的主要经营指标对比。尽管两幅图表的某些数据有差别(数据**于丰田历年业绩统计资料，那个是对的无法考证)，但并不影响我们对丰田经营业绩的认识。
第三个阶段是“经验的推广”。丰田的生产模式最初只在丰田内部实施。由于汽车是一种非常复杂的机械，涉及钢铁、化工、电子等多个行业，需要各相关企业分工协作才能完成制造。
小野意识到，丰田生产模式在丰田的实施对提高企业经营绩效的帮助有限，需要向其他合作企业推广。丰田的合作企业大多与丰田****公司分离，丰田仍占有一定的份额。因此，在丰田的帮助下，合作企业实施丰田生产模式并不困难。
在第一次石油危机之前，他们完成了丰田内部和合作企业之间的推广。丰田生产模式的外部推广直到20世纪70年代才开始。 《丰田生产方式》书中提到;一九七三年发生第一次石油危机时，日本的经济下降到了无增长的状况，整个产业界陷人了恐怖的深渊，就在各家企业纷纷为经济萧条而感到苦恼的时候，丰田公司的利润虽然也下降，但却保住了大于其他公司的盈利，因此，引起了社会的关注。
石油危机后，丰田的利润逐年增长，与其他公司的差距逐渐拉大。于是丰田公司开始受到社会的关注，丰田的生产模式也逐渐被其他企业所认可和模仿。丰田在中国的推广可以追溯到20世纪70年代。
据文献记载，一九七一年中国第一汽车制造厂就引进过丰田生产方式，在大野耐一等丰田专家的帮助下，以变速箱厂为试点实施丰田生产方式。在前两三年内，变速箱厂的生产率是同行工厂的好几倍，在制品库存降低了90%，人均产值达到了30万元，是同行的数倍。但这种情况没有持续多长时间，在随后的几年内，变速箱厂的产量没有明显增加，而人员却增加了三倍，生产效率后退了一大步。
然而，丰田生产模式的魅力并没有减弱。随着改革开放的深人，许多外资或合资企业，如:天津夏利、天津津丰汽车底盘零件****、天津津丰汽车传动零件****、天津丰田发动机****等相继成立，丰田生产方式也随着这些企业的成立而逐渐在中国其他地方得到推广。
特别是2004年一汽丰田和广汽丰田的相继成立，使丰田的生产模式在中国得到了进一步的发展。但到目前为止，丰田生产方式应用得比较好的企业仍然是这些外资或合资企业，国内企业除了广汽轿车做得比较好以外，其他企业没有多少成效。
回顾丰田的发展历程，我认为丰田生产模式的成功主要得益于以下五个方面：
一是得益于他们有一个促使“精益化”变革发生的经营环境。二战后，丰田的经营环境主要表现在两个方面：一是日本经济极度萧条；二是公司经营陷入困境。
正是这两个方面，使丰田决心实施这一改革。关于这一点，从大野耐一对丰田生产方式所做的总结中可以看出，他说:“丰田当时哪怕是有一点点利润，也不会推行这种生产模式”。
由此可见，当时推行丰田生产方式确实是“形势所逼”。此外，这也反映出丰田生产模式难以实施。
启示：任何变化都需要冒险，同时付出代价。只有具备足够的“外界”压力和“内在”的动力，才能促使变革的发生。
二是对汽车制造业未来发展方向的把握。丰田英二等，在第二次参观“福特”公司的生产线时，发现“福特式”大量生产存在着巨大的浪费。但“福特”公司对于这种“浪费”是“视而不见”。
丰田英二认为之所以会这样，主要是由于“福特”公司当时所处的经营环境所决定。当时的美国的汽车销售正处于“卖方市场”，产品供不应求，“福特”的主要任务是大量生产汽车，以满足市场需求。但丰田英二认为丰田没有“福特”的条件，而且“福特式”也不代表未来市场发展的方向。
因此，丰田要有所作为，就不能走“福特”的老路，需要创立一种新的、代表未来市场发展方向的、同时也适应目前日本资源贫乏、市场狭小、产品需求多样化市场条件的生产模式。因此，诞生了丰田生产模式。 启示:
一个企业是否能成功，取决于企业家的“远见和卓识”。
三是得益于他们对“制造哲理”的深刻理解。我们现在都认识到影响生产绩效的主要原因是生产过程中的“七大浪费”。而在过去很长的一段时间内，人们(当然也包括当时的福特公司)对生产过程中存在的“浪费”是有不同认识的。
例如:“库存”，在当时并不认为是一种浪费，而是被当做“资产”来看待。小野最大的贡献就是重新定义了废物。
使丰田明确了改进的方向。
启示:一个企业是否能成功，取决对经营管理者的“洞察力”。
四是得益于他们确定了“持续改进”作为“精益化”变革的行动原则。虽然丰田生产方式是在“福特式”的基础上，经过不断的改进而来的，但是“丰田式”与“福特式”却有着很大的差别。从制造系统的表现形式来看，世界上没有一家制造企业像丰田的制造系统那样具有非常鲜明的个性，如生产线u型的布置、拉式生产方式、一个流、看板方式等。
这些都是丰田制造系统的独特之处。它们是丰田长期探索和不断改进的结果。例如，丰田为了减少“换模”时间，坚持了二十年，最终成功地把“换模”时间从原来的2-3个小时成功滴缩短到了现在的3分钟。丰田就是凭着这股“持续改进”的干劲，最终把资源和技
技术被整合到他们认为是最优的或接近最优的东西中。并依靠这种方法成功地复制了一个又一个企业。
启示:成功不会一毗而就，需要“持续不断”的改善。
五是得益于他们建立起一个能保证其“精益化”变革成功的企业文化。丰田的想法源自丰田生产模式的几位创始人。经过几十年的发展，已经成为人人都遵守的价值观，这就是丰田成功的“法宝”。
丰田非常清楚，一个企业只有少数人是不可能成功的。这需要全体员工的共同努力。为了让全体员工遵守一个共同的价值观，丰田建立了精益的企业文化，其核心的价值观就是“持续改进，尊重员工”。在文化的培育方面，丰田非常重视对“人性”的研究，并建立起一套科学的“育人”、“留人”和“用人”的机制。
在丰田，员工是被当做一项资产来看待的，每个员工都有一个成长的“空间”和实现个人“价值”的环境。为了可持续发展，丰田还培训充分理解和支持公司理念的员工成为领导者，让他们可以教给其他员工。
启示：一个企业要想成功，就必须建立一个所有员工都能遵守的正确价值观。
三、如何学习丰田模式呢？
丰田的成功是有目共睹的。虽然，由于受到“召回门”的影响，经营业绩一度有较大的滑坡，其生产模式也受到来自各方的质疑。但经过一年多的反省和整顿，从销量上看，丰田现在已经回到了世界第一的位置，说明丰田的生产模式并没有失败。
丰田读后感 篇3
另外丰田文化中对于生产中提出制造公司提出几个方法：准时化生产jit（just in time）、现地现物、持续改进。
jit就是将需要的工件，在需要的时间，按需要的数量供给各工序。传统的生产方式一般是在前一道工序完成后，将产品送到下一道工序。因此，上一个过程不知道下一个过程需要什么时间和多少零件。容易造成产品的过度生产，使下道工序成为中间仓库的结果。为了达到“准时”的要求，丰田采取了后道工序在需要的时候到前道工序领取所需数量的零部件的方法。
由于最后一道工序是**配线，只要生产计划下发到**配线，注明所需车型、所需数量、所需时间，装配线就可以按计划收集前一道工序的各种零件。这样，制造过程由后向前颠倒，直到原材料**部门实现连锁和同步，以满足准时制的要求，将管理时减降到最低。此做法采购逆向思维，不仅对生产工序准确无误，更有利于计划、采购、品质检测、出货都能做连贯的工序。
这就需要科学合理的安排，既能提高生产效率，又能减少浪费，降低成本，改善公司的资金流动。
丰田的“现地现物”在方**上就是发展中的问题要在发展中解决，所以领导和管理层必须到一线去，这就是丰田“乡下人精神”，也是我们目前年轻团队必须做到从实践中来，到实践中去的工作方法。这种方法指导我们的卓越运行不断的进步，而这种对需求的具体认识是随着深入一线的实际工作中不断加深的，改进的方法也是在实际工作中不断完善的，并随着工作的开展不断进行完善，这也是“持续改进”的丰田精神。我们也应该本着“现地现物”的方法，培养员工在现场多思考实施一些解决实际问题的习惯，发动团队的智慧，一起解决问题。
最后讲一点也是最重要的，我们应该学***文化，从丰田经验中吸取精髓，学***是超越丰田。我们学***的成功之道，学***工具制度和方法是不够的，必须懂得如何培养高素质的人才，造就对企业忠诚的员工和拥有高技能员工，同时需结合公司实际状况，让“诚信协作进取希望”优秀的企业文化深深的扎根员工的心理和血液里，并把它用来作为指导自己工作的重要指导原则。
丰田读后感 篇4
在最近的精益生产培训之后，gpd部门在部门领导的领导下组织了一次图书分享会。本期课程是阅读《丰田失败学》，每读完一个章节进行一次小总结，整本书读完之后，感慨很多，针对书内提到的一些观点也本人有以下几点见解和计划。
1、应该能做到“一知半解”会导致失败。顾名思义，就是我们自认为可以做好，但实际是我们没有做好，其原因是我们没有认真思考，仔细分析，用自己的主观想法去解决，但事物本身也许有更好的方法、或者途径去解决，我们没有去尝试。后期车间需开展相应培训与活动来增强员工的专业技能，激发员工积极性，对现场进行改善，做到工序与物料的防呆。
2、“标准”，书上提到标准是把“尺子”只要用其去衡量就可以发现问题，发现问题解决问题，制定相应标准来杜绝问题的发生，反之，只要有明确的标准就会令问题凸显出来，从而得到改善的方向。监督检查标准的执**况，询问不符合标准的执行者，了解原因，讨论是否有更好的解决方案或改进方向。
3、“规定”越是重要的工作越是要把规定贯彻到底，有规定就必须要遵守，还要反复提醒，开展相关的教育与训练来不断加深印像，使其时刻遵守规定，重要岗位可制作一点教育文档，物料全检标准来令规定得到有效执行。
4、不能当培养人才的“好人”，书中提到性格好不一定能当一位优秀的上司，不能本着得过且过，下次应该不会来娇惯下属，对下属应要求严厉，对待问题态度强势，督促激励使其进步，制定车间绩效考核制度约束员工，对人才培养要制定相应计划。
丰田读后感 篇5
通过精益生产培训展开，在我们事业部领导的带领下，同期开展了《丰田失败学》读书分享活动。读完这本书，我感触良多。以下是我的一两次经历。
书中提到“观察现场可以发现真相”，这是解决问题的必要过程，当问题发生后，我们必须第一时间到达现场，根据现状以及不良品等信息来作出判断，找出问题的真正原因并解决它。如果你对这个问题一无所知，或者找不到原因，这只是暂时的解决办法，会导致问题的反自杀。“错误的决策往往来自错误的信息”，这也进一步说明了没有通过三现原则，你所得到的信息可能会不全或者是错误的。
而这方面的决策不仅不能解决原来的问题，而且会导致新的问题。在今后的工作和生活中，遇到任何问题，都必须坚持“三个现在”的原则，从根本上解决问题。
每一次问题的解决，如何防止该问题在今后不管是谁来操作都不会再发生呢?这就是《丰田失败学》中提到的标准和可视化其中的一个作用，最佳的标准作用方式会使问题降到最低。在今后的工作中，当问题顺利解决时，要尽快修订操作规范，帮助完成一点教育和预防措施。必要时，组织有关人员到现场进行培训，以达到预防问题的目的。
读完《丰田失败学》，不仅对我的工作有很大的帮助，对我今后的生活和为人处事也有很多指导作用。失败并不可怕。可怕的是，同样的失败一再发生。所以在失败面前，我们要像办案电视一样处理问题，到案发现场寻找线索，不放过任何线索，集中大家的智慧，最终让案件**。
丰田读后感 篇6
准时化，就是作业过程中，所需要的零部件或资材在需要的时刻，以需要的数量，不多不少的送到生产线旁边。说到准时化，就不能不说“看板”了，看板是实现准时化的手段。看板大致分为两类，第一，取货指令或搬运指令，从最后一道工序开始发出命令即以客户为导向，即后一道工序按照看板向前一道工序去领产品，连续的拉动整个工序生产；二是生产作业指导书，上道工序根据看板的种类和数量进行生产。
这样可以有效的防止过量生产过量运送所带来的浪费，也防止过量生产所带来库存量的增加，为什么要减少库存量呢？因为库存量增加势必要不断的开辟库房面积，也会增加库房管理和系统维护方面的费用，也会因为长期库存产品，增加品质隐患发生率。所以运用好“看板”，准时化得到保证，我们也可以排除浪费，减少原价，降低成本。
在这里必须提出生产均衡化的概念，因为“均衡化”是合理利用“看板”的“目视化管理”的作用，创造出的很重要的生产方式，在我看来生产均衡化不仅指生产排产的均衡化，工序之间生产的均衡化，而且在工序内部的重要性表现的也很明显。《丰田生产方式》一书里有句话“前紧后松吃不消”，这句话很对，但是岂止是前松后紧吃不消，而是“松松紧紧都会吃不消”的，因为生产的不均衡化不仅会带来库存成本的增加，也会使产品产出，品质都得不到保证。使我感触颇深的是流水线的生产模式，不均衡化的生产线不仅导致管理上的人力耗费，而且在“紧”的工位更容易制造不良，在检查工位容易漏检等一系列问题。
减少工序变更时间，适用于多品种、小批量生产方式，提高生产效率；人机协作合理，提高了人机利用率；多能工的培养—线体灵活；二是减少操作动作的浪费，制定和修改操作标准——减少操作人员数量，提高效率。打牢这些根基性的工作，运用好丰田生产方式的两大支柱，寻求并创造出适合企业自己的方式方法，我想企业想盈利并扩大化的目标就不远了。
我工作了一年多，当了半年的ie工程师，但是ie工程师能做什么呢？这是我一直很困惑并且一直想了解的问题。《丰田生产方式》给了我，我想也是给每一个ie人答案了吧。
作为一名ie工程师最应该也最重要的能力就是“意识”，因为无论是是丰田生产方式的思想，还是两大支柱，都是从现场中的问题，和解决问题的过程中产生出来的，所以作为一名ie工程师要时时刻刻抱有“问题意识”、“改善意识”，立足现场，针对现物与现状，消除一切不合理，消除一切浪费！
丰田读后感 篇7
读完《丰田生产方式》一书之后，我更全面系统的了解了这一先进生产方式的基本理念及具体实施办法。这套生产方式其实就是为实现企业对员工、社会和产品负责的目的，以彻底杜绝浪费的思想为目标，在连续改善的基础上，采用准时化与自主化方式与方法，追求制造产品合理性的一种生产方式。
过去，我接触过精益生产（jit）和看板管理等概念，但我始终认为很难实施这些概念。通过本书知道了，必须理解其最重要的理念——彻底杜绝浪费，从这一根本出发点去实施，方能真正实现降低成本，进而提高效率。所以在这里，我就从其基本思想――“彻底杜绝浪费”这一角度谈谈自己的认知。
什么是浪费？小野认为，任何不能为顾客增加价值的活动都是浪费。这种不增加价值东西比比皆是，比如库存就不增加价值，不增加价值的活动不是要做好，而是要消除。
小野认为失控的库存是魔鬼。 这不仅浪费，而且掩盖了各种管理问题。我们企业尤如一艘航行的船，为什么航行的速度总是快不起来，因为在水面下暗礁很多，降低水面就会很快找到暗礁并能很快清除，我们航行的速度就会快起来。
随着经济生产力的发展，消费者对几乎任何一种商品都有很多选择。正如书中所说，作为企业，“成本＋利润＝**”的定价方式早已不能适用。产品销售**不是由单个企业决定的，而是由市场决定的。
既然我们无法决定售价，那么企业经营者要想在同行业内获得订单，获得更多的利润，提高自身的竞争力，只有降低成本。
让我们先看看废物的危害。以书中的例子来说：假设库存零件超过了需求量，首先是对公司资金的积压，如果库存量超过了工厂现有的容纳量，还得重新建厂房仓库，建好以后，又得请工人把这些多余零件搬到新的仓库。
零件（特别是机械企业的金属加工零件）存放在仓库里。为了防止生锈损坏和管理库存，必须再次询问仓库管理员。然而，库存产品不可避免地会受到损害。使用时，必须有人除锈和修理。或者，库存过多的零件可能因为设计更新而无法使用，只能白白扔掉。
而且，仓库中存储的产品需要经常掌握各种数据。因此，仓库管理者需要花费更多的时间和办公设备。更糟的是，一旦由于库存过多而无法清楚地了解这些库存产品的情况，一些零件就会缺货，这可能导致以下结论
是生产力不足而去再增加设备，增加生产人员，然后则会生产更多的库存品。这种浪费的恶性循环是非常巨大的。可以看出，仅仅因为生产了过多的不必要的零件，就会产生多少浪费。
除了浪费库存，人太多，设备太多，材料太多，都会产生惊人的浪费，使企业的成本增加。能够给企业带来价值的时时性只是生产线的加工过程，非常短。但很多企业往往要花费成百上千倍的时间周转，这是一种巨大的浪费。
既然认识了浪费，就不应对浪费视而不见，要把浪费做到可视化，让大家对浪费一眼能看见。丰田在现场走廊安装了看板灯和带有车站编号的显示灯，以显示应该生产多少辆车，实际生产了多少辆车。各工位上方有根绳，如果上道工序或本工序出了问题，一拉绳，整个生产线就会停下来，彩色指示灯就会亮，所有人都会一眼看出问题在哪，是谁造成了浪费。
因此，员工努力在最快的时间内解决问题并关灯。为了深入找出浪费，丰田成立了生产调查组，把生产的每个环节、员工的每一个动作（如转身需要用0.5秒）都用秒表算出来。
丰田正是用这种把浪费做到可视化，再通过认真研究持续改进的方法，使一切浪费得以杜绝（例如用两只手4秒钟要组装的两个部件，通过持续改进，变成用一只手在1秒内完成，省出另一只手再干别的工作）。丰田就是通过这些方式让每一位员工充分认识到浪费的危害性，重视浪费，从而在生产的过程中，能够处处以杜绝浪费为目的来优化生产方式。
其实纵观全书，我们不难发现不管是jit，还是自动化，无不以杜绝浪费为其根本目的。其看板管理、5why、团队作业、均衡化、挖掘潜力等一系列方式方法，皆是为达到杜绝浪费的目的而在实践中探索出来的办法而已。因此，我们的企业在借鉴丰田的生产模式，制定自己的生产模式时，应该把消除浪费作为最根本的出发点。
有了这样的理念，我们的标准操作流程、设备定位、货物流通等环节才能真正高效、经济。
正如小野所说，这种方法不仅适用于汽车企业，业适用于其它制造业，甚至商业企业和**部门。当然，我们学习运用中要抓住其最基本的理念结合实际去灵活应用，而不是一味的死搬硬套。虽然它非常科学和先进，但整个系统也非常完善。
但是，不要忘了，它是作者从丰田汽车公司的生产现场实践总结而来，所以，我们在学习应用的时候，当然也要结合自身自己的实际情况去灵活运用，而且可以对其进行创新和改进，活学活用。
丰田读后感 篇8
作为全球知名的汽车制造商，丰田车不仅在市场竞争中不断发展壮大，更在其企业管理模式上成为业内佼佼者。2011年出版的《丰田管理》一书，深入分析了丰田为集团企业保持强劲增长的秘诀，本着对管理学的探索精神，让我们来看看这本书给我们带来的启示。
第一篇：丰田管理
丰田车塑造了一个成功的企业管理模式。首先，他们将员工视为公司最重要的资源之一，这使他们让员工更多地参与公司决策，制定和实施公司策略，并以此取得了成功。其次，丰田车对不良情况进行调查，以找到根本原因，而不是只解决问题。从根本上解决问题使得企业能更有效地整合资源，从而提高效率。最后，丰田强调通过技术创新和创新精神使企业处于领先地位的重要性。他们通过数据收集和分析，以便对其业务进行优化，全面提高客户体验。
丰田的管理模式本质上是基于现场管理和全员参与的哲学，通过将责任下放，并授权给工人，充分发挥他们的能力，让他们成为生产线上的实际领导者。在丰田精神中，现场的工人是推动企业成功的关键。
丰田的精神也体现在了企业文化中。在丰田公司里，他们有这样一种企业文化：“对于拥有性能更好的车的不满意的客户道歉是丰田人的职责之一”。这是一种使每个员工都成为高效团队成员的文化，并在竞争激烈的市场中保持先发优势。
总之，丰田管理模式的成功做法是将员工和顾客作为公司最重要的资源，通过全员参与来提高企业运作效率，并使企业保持领先地位，同时也培养了一种强烈的企业文化。丰田的成功是构建在管理模式和企业文化的基础上，并通过员工团结合作及全员参与不断提高。这给我们教育、企业管理提供了很好的启发。
第二篇：丰田管理
作为全球著名汽车制造商之一，丰田以其一流的管理模式赢得了市场。《丰田管理》一书系统讲述了丰田管理模式的核心，同时带给读者启示和思考。
丰田管理模式的核心是“精益生产管理”模式。它将企业的管理视为整个流程，并逐步优化各个环节。丰田的生产线配置是根据顾客订单实现的，确保了生产线的高效和灵活性。此外，丰田精益生产模式还强调，任何员工都可以发现由任何委託人引起的质量问题。这使得工厂能够更快地发现和排除问题，为顾客提供更好的产品。
另一个值得学习的是丰田的人才管理模式。丰田认为，人才的发掘和培养是企业成长与发展的保证。为了实现这一点，丰田执行了一套双重培训体系，并将员工的培养培训视为企业范围的重点。
与此同时，丰田还推出一些管理方法，如“五边研讨会”、“七种浪费”、“绳索法则”等等，以全员参与推进公司改革。
总之，《丰田管理》这本书向我们展示了一种以质量至上，以零缺陷为核心的企业管理模式，它充分尊重员工，追求全员参与，同时推进企业和员工共同的进步。在管理学和企业实践方面，它提供了很好的借鉴，并值得我们深入思考和实践。
丰田读后感 篇9
杨少飞丰田模式确实是有许多地方值得大家去学习，几十年来很多公司都学***公司，但是真正学到位的寥寥无几，因为绝大多数都只关注末端的工具和方法，而忽略了起决定作用的思维和思考方式。每个**都是独一无二的，不会有一个生产模式来满足所有的**。学习生产方式，必须学习思维哲学，根据现场情况，找出适合的生产方式。作为物流人员，会经常跟现场打交道，我们要做到真正的深入现场，要做到百分之百的全身心投入到现场。
进入现场后，态度不能随便，工作人员的不规范也不能忽视。否则，会给工作人员造成假象。他们会觉得他们的做法已经通过了你的默认，他们觉得他们是对的。像乌总说的一样，我们要做到眼睛向下，开口管理，去纠正每一人，去解决和改善每一问题点。改进无处不在。我们要把改进的精神融入骨骼，从心做起，尽可能多地发现问题，杜绝浪费。
李程鹏通过简单的阅读，丰田的核心理念是人，教育的核心在于公司的理念和人的理念！只有公司有员工，员工才能拥有公司。增强员工的归属感、责任感、共存共荣的理念，可以决定员工的地位。就像我们对**商的扶持，增加**商的归属和互利共赢思想，一荣俱荣。
现地现物，更是我们推行现场办公的初衷！
戴强压力产生动力，人的潜能是无限的。如果我们培养员工，激发他们的潜能，不断提高，我们就会打开员工的宝库。要有否定现状的精神，处处都存在着改善，我们要发自内心的去做改善，要全身心的投入改善中。
常言讲”人无远虑，比有近忧。”人员工时刻有危机感，加大员工的负荷，增加了员工的创新能力。如果每个员工都在不断改进自己的职位，那是公司最大的进步。
王维路在丰田生产方式广受关注的今天，无数企业都在认真学***于丰田生产方式的精益工具和方法，但大多数企业导入丰田生产方式的结果往往是” 有其形，无其神”,从而导致现场无法继续推行丰田生产方式。
由此可见，企业在学***生产方式的过程中能否学到其中的”神”,成为决定成败的关键。由田中正知编写的《会思考的丰田现场》着重于阐述丰田生产方式中的”神”,而这也正是制造业现场的哲学观，是看不见的丰田生产方式的精髓所在。本书主要介绍丰田生产模式的思维模式、自动化、准时化、库存最小化和改进的理念、丰田生产模式背后的制造文化以及培养员工的重要性。
这些内容综合起来可称为”制造哲学”,是任何致力于导入精益生产的企业都应该掌握的丰田生产方式的灵魂。
重视员工的学习和员工的发展，也是丰田继续取胜的重要原因。带着挑剔的眼光去工作，去发现问题。这样的公司就获得长足的进步。
这本书是我们生产的良师益友，也是我们工作的指南。学习本书的精髓，不局限于本书，创造性地创造我们的作品。
我们公司不久的将来将超过丰田公司。
唐振兴通过对《会思考的丰田现场》的读书交流，我对书中很多观点都比较认可，其中印象最深的几点。一。对人性的尊重是发自内心的。他们经历过战争、痛苦的磨难和来之不易的幸福。因此，他们会更加努力工作，对待员工，让他们感受到在丰田工作一辈子的骄傲。所有的改进都是每个人主动做的，不是为了改进，而是为了向别人学习。
2、诸行无常教给我们要有一个良好的心态和素质，对待别人要宽宏大量，事物不是一成不变，而是在不断的变化，企业要跟随变化做出应对，我们个人也要不断的进步，否则会被淘汰。3、丰田方式中是没有壁垒的，要追寻你需要的结果，要敢于开口，认准和跟死目标，不能半途而废。4、后序是客户，时刻保持着对下道工序的责任心，真心对待客户，会得到真心的回报。
5、现地现物是需要磨练自己的洞察力，我们每天晨读的”追求根源，反复5次为什么”深刻理解与认真做到之后就会找到隐藏在背后的管理体系和现状的根源问题。结合自身应该更多的倾听现场的声音，做到现地容易，现物需要更用心的去做。
丰田读后感 篇10
《丰田生产方式》全书系统讲述了丰田生产方式发展与起源过程，涵盖其准时化、自动化、看板方式、标准作业、精益化等生产管理的各种理念，堪称是表达丰田核心竞争力之名著，也是生产管理的标杆。丰田生产方式(tps)其实就是为实现企业对员工、社会和产品负责的目的，以彻底杜绝浪费的思想为目标，在连续改善的基础上，采用准时化与自主化方式与方法，追求制造产品合理性的一种生产方式。通读全书后，我就以下几点谈谈自己的认知。
反复问5个“为什么”是丰田式科学态度的基本精神，也是丰田生产方式产生的基础。通过连续问5个为什么，可以查明事情的因果关系或者隐藏在背后的真正的原因。但在我们的工作现场，当机器不转动时，我们可能只想到更换保险丝或油泵轴，而没有进一步调查其损坏的真正原因，几个月后也会出现同样的故障。
就生产现场而言，当然要重视数据，当更要重视事实，一旦发生问题，如果原因追查不彻底，解决办法也就不会奏效。工作中我们缺乏的正是这种“打破沙锅问到底”的精神，比如一等品率，为什么只有95.8%，因为重量过大丝卷比较多。
为什么重量过大比较多?因为丝卷上油过多。为什么会上油过多?
因为假捻器气圈过长。为什么气圈过长?因为仿杜邦夹子(假捻器)出现故障。
为什么会出现故障?因为导丝器内缠有废丝。通过这一系列的自我提问和自我解答，下次遇到同样的问题时，可以直接查看导线导板中是否有废丝缠绕。
只有反复问五个原因，才能找出问题的原因，了解问题的本质，找到真正的解决办法。
在经济高速增长的时代，通过增产来降低成本并不难。然而，在经济低速增长的今天，无论采取何种形式，降低成本都不容易。作为一个企业，成本+利润=价格的定价方法不能长期应用。减少成本的主要途径是杜绝浪费。丰田生产方式的基本思想是彻底杜绝浪费。太多太早的制造会导致浪费，不必要的库存会导致浪费，质量问题会导致浪费，在生产线上等待也会导致浪费，物品搬运会导致浪费，加工会导致浪费，多余的动作会导致浪费生产线场的浪费是什么？
作者认为是指生产上只能增加成本的各种因素。比如，人太多，库存太多，设备太多等都会产生惊人的浪费，增加企业的成本。象分级包装所用的包装辅料都是暂时存放在车间内的，比如纸板，厂家将纸板运到车间，由老人卸下来放在车间，等分级员需要的时候再由她们自己去取用。
再如一个成品包，先有打包工搬上推车卸下来放在车间，待次日搬上推车再拉往仓库卸包，这种二次搬运就是浪费。是否可以考虑直接入库呢?(先前也试运行过，但最终未能得以推行)
要充分认视浪费的危害性，重视浪费问题。只有在生产过程中，我们才能优化生产方式，达到杜绝浪费的目的。我们不能忽视因无效劳动和浪费而造成的成本增加的部分，象前段时间的翻箱(土耳其纸箱换正常箱)就是一种浪费，还有物检检测后指标不合格而造成返工的。我们该如何避免这些浪费现象呢?
我认为我们应该根据需要进行合理的生产，下一道工序应该为上一道工序做准备。象物检取样后的丝卷指标检测结果，是否应该在分级员检验丝卷前就做出来呢?
如何减少生产过程中的浪费？它可以通过看板管理实现。“看板”是丰田生产方式所运用的手段，也是丰田生产方式的运行工具。
所谓看板管理就是指在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传播。丰田生产模式是一种拉动式管理模式。它需要通过信息流将信息传递给前一个过程。信息传输的载体是看板。看板最初是受丰田汽车公司20世纪50年代超级市场运作机制的启发而产生的，它是作为生产和交货指令的交货工具而创造的，并在生产中使用。
在丰田，生产管理部门根据市场预测和订单制定生产订单，发布最终装配线，并按照看板进行前道工序的生产。这相当于生产订单单，比如当天的计划生产产量，聚合需要消耗多少油剂，纺丝需要消耗多少纸管，包装需要消耗多少纸箱等。看板的使用可以促进工作的改进，防止过度生产和过度交付，并在生产现场进行可视化管理。
如聚合与纺丝等生产部门间就可进行工序间看板方法。目前在我们公司运行的是erp系统，每一道工序间进行联网，指令的下达、工序间的信息沟通都通过电脑来完成。了解看板管理后，我觉得erp系统也是建立在看板管理的基础上的，而看板方式更具实用性，它能让生产线上的相关人员参与进来，适量生产，防止过量生产引起新的浪费。
通过《丰田生产方式》一书，我们可以认识到丰田生产方式倡导的是以彻底杜绝浪费的思想为基础，追求汽车的合理性而产生的生产方式，丰田生产方式的核心理念的关键词就是“彻底杜绝浪费”与“合理性生产”。丰田生产模式是一种生产管理理念。在研究丰田模式是，应以消除浪费为基本出发点，结合自身实际灵活运用。我们要在学习的基础上认识它的精神实质，从实际出发，改进工作场所，实现高效、经济，创造属于华峰人的生产方式。
《丰田现场管理方式》读后感
通过此次对《丰田现场管理方式》的学习，让我对生产现场管理方式有了更进一步的了解与认识，在此愿提出来与大家共享。
丰田从五十年代一个濒临破产倒闭的企业，走到今天成为世界产量第一，利润第一的大型汽车产业集团。它的成功，源自于它的生产方式，在《丰田现场管理方式》的第
一、二章节，它首先重点阐述了利益的源泉来自制作方式——彻底消除浪费，也就是在必要的时间生产必要数量的必要产品。企业的天职是盈利，在市场经济化的今天，任何产品的价格都是由市场决定的，而非企业决定，既然价格是既定的，企业要想获有更大的利润空间，只有一个途径，无止境的降低生产成本，即是丰田的“无止境的降低成本，无止境的排除浪费。”其最终要求的还是利润的最大化。
这一点我们公司与其存在明显的差距，首先我司的物流设置存在较大的问题，所有产品需要从一厂转运到三厂做后工序，有的甚至在一厂做了半成品要转到三厂做表面处理，再从三厂转到一厂做说明书，对于正反面需要印刷的产品，甚至多次在一厂和三厂之间转运，对公司的搬运和管理成本造成较大的浪费，另由于没有在必要的时间生产必要数量的必要产品造成裕同大量的原材料和成品的呆滞料，我们在生产过程中没有从根本上去想如何降低库存给我们带来的人力、储存、搬运、管理、资金流的浪费，只关心产品如何销售出去?销售多少?销售渠道有哪些?
即使有时，为了满足客户的交货时间和需求，我们也会有意识地生产更多的库存。鉴于这种情况，我认为我们应该：1。通过改善车间布局，减少搬运过程和距离
采用后拉式生产模式,也就是丰田的及时生产,只生产下一工续所需要的量.3.对所有的流程改良,减少不必要的动作.
4.不过量生产,其实就是无定单作业.
在《丰田现场管理方式》这本书的第
六、七章节中，作者重点提到了生产现场的可视化管理和标准的作业，丰田着重生产现场的管理，将各种管理活动变的“可视化”，在外表上一望而知，使现场人员能够快速准确在发现生产过程中的异常情况。我们在做的现代化管理、现场管理工作也有部分这样的概念，但与丰田相比，仍有明显的差距。虽然做到了部份的“可视化”。
但程度不够，“可视化”差别不大，只有细微的差别。就像我们公司仓库的库存，由于摆放和标识不清楚，在出货过程中，常常做不到先进和先出;在生产过程中，由于标识不清楚，屡屡产生混料，混接的现象;在品质管制过程中，由于客诉的目视化看板信息传递不及时，造成同样的问题，连续被投诉的事情也屡见不鲜;在过程中，由于没有按照标准的操作手法去操作，造成无样板、样稿更新不及时、品质异常的事情也常常发生。
全面质量管理，确保丰田产品的高品质是我读《丰田现场管理方式》体会最深的一节，丰田的基本理念是：“为客户提供更好的产品”。在这里，“更好的产品”包含了两层意思，一是要“提供给客户高品质的产品”;二是要以“满意的价格”为客户提供产品。
为了确保实现以上两点，丰田公司在生产中便采取了一系列措施，从而形成了现今我们所学习的丰田生产模式。其采取的措施主要包括以下两点;一是采用不使次品流入到下一个流程的系统，各个流程均保证产品质量，从而保证得到高品质的产品。二是通过不断改善(排除不必要的程序)，以降低产品成本，确保产品拥有一个顾客满意的价格。
这两点可以说便是丰田生产模式的精髓之所在。
如何做到不使次品流入到下一个流程，从而确保丰田产品的品质?丰田公司采用了全面质量管理，它强调质量是生产出来的而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证产品的最终品质。在每道工序进行时均注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题，培养每位员工的质量意识。
如果发现问题，立即停止生产，直到解决，从而保证不出现对不合格产品的失效加工和有问题产品流入下一个流程。 在我们公司，品质部设立了iqc进料检验、ipqc制程专检、oqc入库检和出货检，事实上，在整个生产和制造流程中，还设立了印刷半成品全检和成品全检，并就检验方式来说，还有首件检验和自检。我是品质部负责人，就我个人的观点：
检查本身不产生附加价值，品质应该在工序中造就。也许很多人认为这个提议不可能做到，但，在我前一家公司就做到了，他们整个品质部只设立品质保证部(iqc、oqc、qe)，制程不特别设立专检，原因很简单：制程的专检主要负责做首件和过程巡检，首件可以由生产的机长、组长和主管完成，巡检是抽取检查，那么总会有漏掉的情况，几千个中，即使有一个，对于顾客来说，只要买了那几率也是100%，所以，为了杜绝这样的事情发生，所有的产品必须经过全检才会出货，这时，我们可以考虑不设专任的检验员，把品质鉴定放在各工序里，在工序中进行自检是每个作业者都该承担的责任。
针对我司的现状，我个人认为，可以将制程的专检划给生产做品质管理的组长，那她不仅仅体现的是检验的作用，更重要的是管理和稽核的作用，同时也可以协助现场的主管对课室进行其他的日常管理工作，体现的价值比qc会多很多。当然，品质部不可能脱离现场，对所有课室的首检和自检的状况进行管控，同时每天对现场的工作手法和自我检验状况进行管控。
总之，丰田通过它的管理绝对的理念和低成本运行的政策，通过它先进的现场管理、及时生产方式，作业可视化、标准化，全员质量管理的各种现场管理方式，解决了企业内部最需要的执行力问题，加快了生产流程速度，排除了浪费，实现了企业的利润最大化。我们通过学习丰田，用丰田，到超越丰田，依靠我们的不断学习和持续创新精神，相信不久的将来，我们也将成为印刷产业的“丰田”。
丰田读后感 篇11
读完《丰田生产方式》一书之后，更全面系统的了解了这一先进生产方式的基本理念及具体实施办法。这套生产方式是作者大野耐一经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。下面是小编为你们整理的几篇文章，希望你们喜欢阅读。
丰田生产方式读后感
结合自己的本职工作以及此刻工厂涉及的tps业务中存在的疑惑，读了《图解丰田生产方式的密码》一书，进一步加深了对丰田生产方式的明白，这套生产方式是作者大野耐一先生经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。而且，它已经被证实是一套先进的、高效的生产方式。
丰田生产方式的体系及基本思想——杜绝浪费。
本书的第一章说的就是如何能够让企业有竞争力，经济生产力发展到这天，对于汽车这样消费品而言，消费者有很多的选取，应对这种竞争的压力，作为企业，‘价格=成本+利润’的定价方式早已不能适用。在丰田生产方式中从成本意识出发对利润有了全新的解释‘利润=价格-成本’虽然只是简单的公式变换但其中的内涵有着天壤的差别，其中给我印象最深刻的就是价格的定义，那就是售价务必在客户所期望的销售价格以下!这就说明企业经营者要想在同行内获得订单、提高竞争力，降低成本成为不二之选。而降低成本的最主要途径就是——杜绝浪费。
在我们工厂，浪费也超多的存在，从大方面说，散片库存积压、整车成品在调试工段进行返修、员工的流失、设备的停顿等等。往小的地方说，如生产线周围散落的螺钉、辅料的浪费、零部件不合格的替换，这些都存在于生产的方方面面。如果我们能够杜绝和消除，那么我们的生产效率可能提高几倍。
丰田生产方式的两大支柱——准时化、自働化。
本书的第二章及第三章说的是丰田作为汽车行业的巨头所具有的独特管理方式，准时化就是以市场为龙头在适宜的时刻生产适宜的数量和高质量的产品。是在以拉动式生产为基础，以平准化为条件下进行的，在去年的赴日研修过程中，我有幸亲身感受到准时化生产现场的状态，在参观奥德克斯工厂时，他们的内部生产指示系统完全按照18分钟的循环开展工作，每一个人按照同样的节拍开展工作而且每日持续的坚持，实在是令人钦佩。
自働化是指在生产过程中，充分利用人员与设备的有机配合，到达简化生产，消除浪费的目的，还有另外一种说法就是将设备赋予人的智慧，即当机器发生异常状况就会停止运做，等到工作人员把异常排除之后才能重新启动机器。目视化管理是自働化能够实现的重要环节，只有将各个环节的生产状态进行目视，才能第一时刻发现存在的问题，这就杜绝了现场中过量制造的无效劳动，防止生产不合格品的产生，也让企业更好的解决生产中的难题。
建立在尊重人的基础上的——持续改善
丰田生产方式旨在作为一种由员工的贡献和创造性所促进的动态过程，而不是一套固定不变的生产方法，它是不断地寻找更好的生产方法的指南。各部门的领导干部不可能看到和知道一切事情，而工人每一天在工作时能够观察和了解到。断断续续地征询员工的想法远不如制订一项规定员工的推荐如果得到采用，将会给予现金奖励的正式政策更有效。这天丰田在全球的所有部门都采用提推荐制度，每年作出改善的总数成千上万条。平均每个员工11条，其中99%以上得到采纳。比较工厂此刻每个员工1、98条的提案(qqzf)，差距还是比较大的，通常员工把精力主要放在看起来似乎微不足道的事上，例如推荐在制造现场制作工具存储盒，使生产更方便，推荐改变器具存放方向，方便拿取零部件。但是在这些年来实行的许多推荐，例如，在汽车里改造可升降的座椅，或者在装配线上部分造好的汽车内部和周围操作时使用同步滑动台车，都显著地改变了丰田的运营。所有这些改善，不论大小，历年下来越来越多，使丰田获得了更大的竞争优势。
对于工厂而言我们也有自己的改善提案激励制度，只要我们持续的推进行下去，经过多年的积累也会向丰田一样不断的消除浪费，提升企业的竞争力，公司的2020方法必须能够实现。
丰田生产方式读后感
认真读完《丰田生产方式》一书，基本了解了这一先进生产方式的基本理念及具体实施办法，这套生产方式是日本著名企业丰田公司的大野耐一先生经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。而且，它已经被证实是一套先进的、高效的生产方式。
纵观全书，也许我们能够得出这样一个结论：丰田生产方式的基本思想就是——杜绝浪费，资源的浪费、人力的浪费、效率的浪费、时刻的浪费?凡此种种。
经济生产力发展到这天，消费者几乎对任何一种商品都有很多的选取，好比书中所说的：作为企业，‘成本+利润=价格’的定价方式早已不能适用。企业经营者要想在同行内获得订单、提高竞争力，降低成本成为不二之选。而降低成本的最主要途径就是——杜绝浪费。
浪费的危害书中都已经提到，轻则利润减少，重则企业亏损甚至倒闭。在我们公司，其实浪费也超多存在：比如库存积压较多、超多的成品返修、超多的质量事故、超多的员工流失、设备保养不善经常损坏等等。这些都是从大的方向说明浪费是在公司客观存在的。往小的地方说，如生产线周围散落的螺钉、螺母、钢球、以及其它各种小零件等等直观的浪费等。如果我们能够设法加以杜绝和消除，那么我们的生产成本可能会大大降低。
从书中我们知道丰田生产方式的两大支柱——准时化、自动化。准时化就是以市场为龙头在适宜的时刻生产适宜的数量和高质量的产品。是在以拉动式生产为基础，以平准化为条件下进行的;自动化是指在生产过程中，充分利用人员与设备的有机配合，到达简化生产，消除浪费的目的。
利用“自动化”与“准时化”两大支柱来强有力的杜绝浪费，其作用体现了在生产方式的效率的提高。准时化：在透过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。而“看板”就成了实现准时化生产方式的手段。在这方面上能够减少库存上的浪费。“自动化”，不是单纯的机械自动化，而是包括人的因素的自动化，是把人的智慧赋予机器，即当机器发生异常状况就会停止运做，等到工作人员把异常排除之后才能重新启动机器。在这过程中发现了生产中存在的弱点，要进一步对设备进行彻底维修或保养。“目视化管理”是透过“自动化”就能实施了。这就杜绝了现场中过量制造的无效劳动，防止生产不合格品的产生，也让企业更好的解决生产中的难题。
首先，对于工作的问题要时常问自己5个为什么?它有助于我们查明事情因果关联或者隐藏在背后的“真正原因”。根据对“准时化”和“自动化”的研究就能够引导出“均衡化”生产和“目视化管理”的生产手段。然后，彻底分析浪费。提高效率只有和降低成本结合起来才有好处。为此，就要以最少的人员(少人化)生产所需要的数量的产品为生产重心，再把每个操作以及相关组织联系起来，以分厂为整体进行提高。其实，目前我公司在分厂局部实施的瓶颈工序现场产量公布就是一种典型的“目视化管理”，如果能运用得当，往往能收到良好的效果，事实也正在证明这个道理。
另外，丰田生产方式也注重团队合作的重要性。tps生产是按编组进行的。10个人或者15个人做一项工作，是需要每个人都发挥自己的作用去共同完成的。个性是流水作业，从单个零件直到组装成一件产品，也是每个主角透过分工合作才能够完成的。这时，团体协作就更显重要了。彼此协作共同完成了几件产品，比起一个人在这一流水作业中完成几道工序或多打几个螺钉重要得多。我们的整机产品装配就是一个个性需要重视团队合作的工作，要在规定的时刻内保质保量的完成整机的全部装配检测工作，没有一个有效地团队来保证，那将是不可能的任务。
丰田始终把浪费看做最大的敌人，把提高效率和降低成本紧密结合在一齐，不做无用功，只做有价值的产品。这就体现了丰田人精益求精的务实精神，为实现精益化生产打下坚实的执行基础。
大家也都知道，我们公司其实也一向在要求提高产品质量、提升生产效率，降低生产成本。实际上三者是相互关联的，品质提升了，一次合格率提高了，生产效率就提升了，返修报废就减少了，成本自然就下降了，许许多多的这样的改善积累起来，那么我们的整体生产潜质也将会有一个质的提升。关键在于，我们怎样找准切入点，在不断的实践和摸索中找到一个适合我们公司特点的无锡专件精益生产模式，这肯定是一项艰巨的系统工程，需要公司上下共同谋划，集众人之智、之力才能逐步构成和完善。
丰田生产方式原意主要是针对生产一线，对于科室部门的工作，如何借鉴也是一个课题。仔细思考一下，你会发现它的许多思想、方法其实也同样适用于科室部门的工作甚或是个人的工作。比如说，反复问5个“为什么”、团队合作、挖掘潜力、减少浪费、行动胜于言行、观念革新等等。因此，我们要发奋明白丰田生产方式的本质，将其灵活的运用到不一样的工作当中去，最终构成属于自己的一套“丰田生产方式”，为个人也为企业创造更多更好的价值。
杜绝浪费是丰田生产方式理论的一个落脚点，就让我们大家一齐从今时今日做起、从自身做起——杜绝浪费，这是我们的唯一正确选取，唯有如此，你才不会最终浪费自己的生命价值!
丰田生产方式读后感
《丰田生产方式》由中国铁道出版社出版，原丰田汽车工业公司副社长大野耐一著作，全书共145页。全书系统讲述了丰田生产方式发展与起源过程，涵盖其准时化、自动化、看板方式、标准作业、精益化等生产管理的各种理念，堪称是表达丰田核心竞争力之名著，也是生产管理的标杆。丰田生产方式(tps)其实就是为实现企业对员工、社会和产品负责的目的，以彻底杜绝浪费的思想为目标，在连续改善的基础上，采用准时化与自主化方式与方法，追求制造产品合理性的一种生产方式。通读全书后，我就以下几点谈谈自己的认知。
反复问5个“为什么”是丰田式科学态度的基本精神，也是丰田生产方式产生的基础。透过连续问5个为什么，能够查明事情的因果关联或者隐藏在背后的真正的原因。然而在我们的工作现场，当一台机器不转动了，可能就只会想到换上保险丝或换上油泵轴，没有进一步深入查明它损坏的真正原因，几个月后还会发生同样的故障。就生产现场而言，当然要重视数据，当更要重视事实，一旦发生问题，如果原因追查不彻底，解决办法也就不会奏效。工作中我们缺乏的正是这种“打破沙锅问到底”的精神，比如一等品率，为什么只有95·8%，正因重量过大丝卷比较多。为什么重量过大比较多?正因丝卷上油过多。为什么会上油过多?正因假捻器气圈过长。为什么气圈过长?正因仿杜邦夹子(假捻器)出现故障。为什么会出现故障?正因导丝器内缠有废丝。透过这一系列的自问自答，当下次遇到同样的问题时就能够直接查看导丝器内是否缠有废丝。只有透过反复问5个为什么，追根究底，我们才能查明问题的原因，了解问题的本质，找到真正的解决方法。
在经济高速度增长时代，透过增加产量来降低成本并不困难，但是，在经济低速增长的这天，不管采取什么形式，降低成本则并非易事。作为企业，成本+利润=价格的定价方式早已不能适用，降低成本的最主要途径就是杜绝浪费，丰田生产方式的基本思想就是彻底杜绝浪费。过多、过早制造会造成浪费，不必要的库存会导致浪费，质量问题会带来浪费，生产线上等待也会构成浪费，物件搬运造成浪费，加工造成浪费，剩余动作造成浪费……究竟什么是生产现场中的浪费呢?作者认为是指生产上只能增加成本的各种因素。例如过多的人员，过多的库存，过多的设备等都会产生惊人的浪费，增加企业的成本。象分级包装所用的包装辅料都是暂时存放在车间内的，比如纸板，厂家将纸板运到车间，由老人卸下来放在车间，等分级员需要的时候再由她们自己去取用。再如一个成品包，先有打包工搬上推车卸下来放在车间，待次日搬上推车再拉往仓库卸包，这种二次搬运就是浪费。是否能够思考直接入库呢?(先前也试运行过，但最终未能得以推行)
我们要充分认识到浪费的危害性，重视浪费的问题，在生产过程中才会处处以杜绝浪费为目的优化生产方式。我们不能忽视因无效劳动和浪费而造成的成本增加的部分，象前段时刻的翻箱(土耳其纸箱换正常箱)就是一种浪费，还有物检检测后指标不合格而造成返工的。我们该如何避免这些浪费现象呢?我认为就应要按需求量进行合理生产，后一道工序为前一道工序做准备。象物检取样后的丝卷指标检测结果，是否就应在分级员检验丝卷前就做出来呢?
如何减少生产过程中的浪费呢?可透过看板管理来实现。“看板”是丰田生产方式所运用的手段，也是丰田生产方式的运行工具。所谓看板管理就是指在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传播。丰田生产方式是一种拉动式的管理方式，它需要透过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。看板最初是丰田汽车公司于20世纪50年代从超级市场的运行机制中得到的启示，作为一种生产、运送指令的传递工具而被创造出来的，运用于生产之中。在丰田公司，生产管理部根据市场预测及订货而制定生产指令下达总装配线，各道前工序的生产都根据看板来进行。这相当于生产工作指令单，如我们当天计划生产的产量，聚合需要消耗多少油剂、纺丝需要消耗多少纸管、包装需要多少纸箱等等。使用看板能够促进工作改善，防止过量生产与过量运送，对生产现场进行目视管理。如聚合与纺丝等生产部门间就可进行工序间看板方法。目前在我们公司运行的是erp系统，每一道工序间进行联，指令的下达、工序间的信息沟通都透过电脑来完成。了解看板管理后，我觉得erp系统也是建立在看板管理的基础上的，而看板方式更具实用性，它能让生产线上的相关人员参与进来，适量生产，防止过量生产引起新的浪费。
透过《丰田生产方式》一书，我们能够认识到丰田生产方式倡导的是以彻底杜绝浪费的思想为基础，追求汽车的合理性而产生的生产方式，丰田生产方式的核心理念的关键词就是“彻底杜绝浪费”与“合理性生产”。丰田生产方式是一种生产管理理念，我们在学习丰田方式时要以杜绝浪费为根本出发点，结合自己现场的实际状况去灵活应用。我们就应在学习的基础上明白其精神实质，一切从实际出发，改善工作现场，做到高效节约，创造出一套属于华峰人的生产方式。
