华为管理法读后感【篇1】
以前听说过西点军校，但是对蓝血十杰相对比较陌生。
蓝血十杰是二次大战结束后，来自美国战时陆军航空队“统计管制处”的十位精英退役后，利用精确的管理思想和管理行为，强力推行数字化管理，十个人集体求职，最终选择了福特汽车公司。
“蓝血十杰”在福特推行财务控制、预算编列、生产进度、组织图表、成本和定价研究、经济分析和竞争力调查等制度建设，让19世纪50年代岌岌可危的福特公司扭亏为盈，转危为安。
结果导向固然没有错，但是，结果的定义是什么、怎样来促成结果、在众多优先事项之间，哪项才是最紧急最重要、怎样来达成紧急重要事项，这些问题都值得磋商。所以，对于企业管理来说，制度建设是必不可少的事项。
我的个人理解制度就是一种约束，在国家法律体系内，体现一个公司发展方向与价值观，关于有助于公司良好运作的、各职能体系的一系列行为规范。
如果一个企业只知道自己需要快速扩张与盈利，但是没有相应的制度建设作为后盾，恐怕相对比较难以成功，我个人也有一点点想法：
1、制度的制定需要基于数据和事实的理性分析与科学管理：财务数据、人力资源数据、各部门成本控制数据等，可以在今年去年之间、行业之间等横向纵向之间进行比较。财务数据有助于我们做好今年的目标：精细化管理，做好成本控制，也有助于在行业竞争中，找准自己的定位。
2、管理制度固然重要，但是应该建立在公司的实践之中。每项工作的流程梳理必须从实践工作之中来，再到实践中去；这是一个反复推敲反复修改的过程。最终的导向，还是从时间成本与物料成本出发，提高工作效率。所以，对工作流程进行梳理和建设可以推进工作效率的提高。
3、客户向导。华为一直推崇客户至上，而不是资本至上。客户至上，想客户所想，一切以客户为出发点；其实这就是市场规律。一个产品最终的客户是用户。那么，用户的体验感在行业竞争中就尤其重要。当然，一切的流程与制度，最终还是为客户服务。从这个端口，客户能够直接体验到的，不仅只是价格和产品，还有超过预期的服务。
其实这本书中还有其他不少的内容值得我们参考和学习，后期对人事管理和企业文化建设方面再多看书学习一下。（柯蕾）
华为管理法读后感【篇2】
在小清没有看时间管理方法之前，他只觉得时间就像水，很快就消逝了，这让我害怕和不知所措！
在阅读了时间管理方法之后，让我看到时间可以被如此充分和有效地利用。
我过去认为时间管理就是管理时间，但我没有有效地管理自己。拖延、犹豫、浪费时间一点也不为过。
读了华为的时间管理方法，发现浪费时间的根本原因是自己。
根据课程作者的话，时间管理探索的是如何减少时间的浪费，从而有效地达到既定的目标，也就是说，时间管理的对象不是时间，而是面对时间的自我管理。
原先的自己工作缺乏计划，不知道如何做计划。
虽然很忙，但效率不高，没有做好计划，但是大脑有一个总的计划，时间没有充分利用。
不擅长拒绝外来打扰。
忙只是忙！忙不是忙，要将过去当做现在的改善的参考，把未来作为现在努力的方向，运用正确的方法做正确的事！做好工作计划，提前处理重要的事情，少用时间处理更重要的事情，事先时间的高效利用。
明确做一件工作所要达到的目标，具体的，可衡量的，可到达的，相关的，基于时间的将大目标子目标化!目标-方法-行动，计划则是目标到方法的桥梁，做好计划，理清方法，照着计划行动!一切遵循规则做事！
优化自身的工作环境与流程，整理好工位一切会分散注意力的事物，掌握自己最有效率的时间，充分利用该时间段，重要，复杂的事情放在精力高峰期完成，精力低谷期处理一些不重要工作或者休息。
充分实践8020法则，锻炼自己寻找占20重要工作，并解决它，不做完美主义者，避免将时间花在琐碎的多数问题上，因为就算你花了80的时间，你也只能取得20的成效。
所以，应该将时间花于重要的少数问题上，因为掌握了这些重要的少数问题，只需花20的时间，即可取得80的成效。
掌握重点可以让工作计划不致偏差。
一旦工作计划变成为机，犯错的几会就会增加。
我们很容易陷在日常琐碎的事情处理中；
如今，社会生活快节奏、基本物质需要的满足、各种身体疾病侵袭、人际关系的缺乏、情感需要的日益强烈，盲目的各种追逐?让我们原本脆弱的心灵更加不堪，各种身心的压抑、焦虑、狂躁、孤独以及种种抱怨的负能量，在我们周遭来回徘徊。
让我们处理事情变得力不从心。
调整心态，清理心灵之窗，摆脱内心负担，是首要任务。
控制自己欲望特别是惰性，调整良好的心态，并对自我行为进行约束，只有这样，才能将时间管理的意识，进行真正的理解，从而运用于实际生活之中。
华为管理法读后感【篇3】
通过认真阅读冉涛老师的《华为灰度管理法》受益匪浅，不管是对于目前的工作状态还是未来成为管理者都有所帮助，冉涛老师以一位资深企业HR剖析华为管理方法，写明白也讲了清楚。书中提到，清晰的方向来自于灰度，一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度，坚定不移的正确方向同样来自灰度，妥协与宽容，灰度理论也告诉我们在未来的管理岗位，善于把握分寸，这也是人生最重要的艺术。
华为从一开始到现在的异军突起，尤其是在中美贸易战激烈的情况下，华为更是受到全世界的关注，强大的华为超越三星苹果，它一直在谦卑的创世纪。结合书中内容，同我自身结合谈下印象比较深的几点：
首先说下华为在用人上有六个标准：
1、全力以赴的奋斗激情；无论是富有活力的新员工还是富有经验的老员工，在对待工作的时候一定要全力以赴，这和我们企业的方针也是一致的，没有激情是成就不了的，光有激情也不够，必须全力以赴。
2、客户为先的服务意识；这和公司的服务理念也是一致的，做销售就是做业绩，业绩来源于我们的客户，光有销售肯定不够，跟不上服务工作就很难开展，这点自身感觉很大，尤其是在我们这个农化行业，竞争大，专业素质要求较高，只一味的推销卖货显然行不通，虽然都说销售业绩好其他都不重要，但是对于长久来看，那些做得好的肯定都是素质高的人，而只有不断的通过服务客户才能积累销售经验。
3、至诚守信的优秀品格；无论什么时候，诚信都是人最珍贵、最优秀的品格。
4、积极进取的开放心态；在工作中不等、不靠，学会包容、学习，以开放的心态学习进取。
5、携手共进的合作精神；一个人干不了大事，一群人方能走的更远，在团队要学会欣赏各个同事的长处，我们团队，既有社交能力强的潘总，也有专业素质过硬的张教授，有踏踏实实苦干的亚飞哥，也有富有激情富有销售经验和技巧的戴老师，沈老师。另年轻的张洁，建风，赵洋，每个人都有自己擅长的方面，也有值得学习的地方，只有合作才能携手共进。
6、扎实的专业知识与技能，当下社会都是专业的事交给专业的人做。中化MAP人才和市场一直在凸起，能说种植只是农民的事吗，卖货不只是零售商的事。正是富有扎实专业知识的一批批农化人才，才逐步推动当下的土地流转和数字化管控。
华为有了自己的用人六大标准，当然识人标准也是可贵的。
第一个素质：主动性
主动性0级的需要督促才能工作。1级的人能主动工作，自觉的投入更多的努力。2级的人能主动思考，快速行动，当然也是建立在1级的基础上的。主动性3级也是最高级别，他们不会等着问题发生，而是未雨绸缪，规避问题的发生，从而创造出机会来。
第二个素质：概念思维
概念思维是一种识别事情内部联系的能力，也就是说在面对不确定现象的时候，能找到里面的要害，一语道破。这是一种大的思考结构，要根据有限的信息做出全面的判断。能做这种结构化思考的人就是聪明人。
第三种素质：影响力
就是施加影响的能力，是试图去说服，劝服影响他人，要让别人接受我们的观点。对于我们的销售工作比较重要。
第四个素质：成就导向
也就是说，一个人对自己的定位是小富即安，还是愿意从事具有挑战性的工作。成就导向高的人在工作中会强烈地表现自己的能力，并且不断地为自己树立标准，这就是我们经常讲的自驱力。
第五个素质：练韧性
做一个压不垮，能抗事的人。
拜读冉涛老师的文章，学习不是一时的，受用终生！
华为管理法读后感【篇4】
近年来，时间管理成为越来越多人关注的话题。如何更好地管理时间，提高工作效率，是业界广泛关注的问题。针对这一问题，华为公司总裁任正非提出了华为时间管理法。
华为时间管理法的核心思想是“四项原则”，即：双方约定时间、决策权下放、管理依据结果、有效会议。这一管理法主要是通过时间管理、目标管理、过程管理等方式，实现高效工作和执行力，从而助力企业提高竞争力。
华为时间管理法的第一个原则是双方约定时间。在约定好的时间内完成任务是现代职场中非常普遍的做法，这也是高效管理的一种体现。双方约定时间可以使工作流程高效有序，避免混乱和交织。通过预约时间，可以使得不同部门之间的文件流程，沟通，协作以及任务执行比较容易，可以节省时间和能量。
华为时间管理法的第二个原则是决策权下放。华为公司鼓励员工进行分权，实现决策权下放。这种方式可以缩短一些问题的决策周期，使得企业在短时间内能做出正确的决策，更快地实现目标。
华为时间管理法的第三个原则是管理依据结果。不同于传统的任务管理方式，华为时间管理法注重的是推动结果。即使在难以推进的工作上，只要能够真正实现效果，华为公司也会不着急。通过结果导向，可以有效地帮助企业实现目标。
华为时间管理法的第四个原则是有效会议。有效会议是提高工作效率另一个关键因素。华为时间管理法的会议具有共同的动机，强烈的愿望和目标。当企业把会议的时间和目标依据结果进行评估时，就可以以更快的速度准确执行决策。
总的来说，华为时间管理法是一种有效的工作管理方法。在华为公司中，该方法有着广泛的应用。通过这一方法，华为公司可以保证工作流程更加标准化，实现企业高效工作和创新能力的提升，有效实现企业目标。随着时间管理的发展和创新，相信华为时间管理法也将推动企业发展，促进更多职场人士的实现个人梦想和企业目标。
华为管理法读后感【篇5】
华为是目前国内知名的科技公司之一，其产品和服务涵盖了云计算、移动通信、智能终端等领域，其在行业中的领先地位与其严格高效的企业文化有着千丝万缕的联系。而本次要讲述的“华为时间管理法”便是该公司在日常工作中普遍遵守的一种时间管理方法，其通过时间的优先级划分以及任务的明确量化，可以更加高效的完成工作。
一、华为时间管理法的基本原则
每个人的时间都是宝贵的，只有合理的利用时间才能更好地完成工作。而华为时间管理法的核心就是明确任务的优先级，做到时间上的分配均衡。具体而言，其包括三个原则：
1. 分清轻重缓急。对于优先级较高的任务，必须及时处理，而对于优先级较低的任务，就可以稍微放松一下。因为这些任务不是很迫切，可以安排更为充裕的时间去处理。
2. 采用倒推法。这种方法即是以最后的完成时间为基准，从后往前进行时间的规划。比如，如果要在两周之内完成一项任务，就需要先确立在最后三天所需要完成的任务量，然后再细化到每天所需要完成的任务。
3. 灵活处理。在任务进行中难免会出现一些突发情况，此时就需要根据实际情况对时间进行调整，保证任务能够顺利地进行。
二、华为时间管理法的具体操作
实践出真知，华为时间管理法的具体操作非常简单易行。主要包括以下几个步骤：
1. 列出待办事项。根据工作内容，把今天要做的事项列出来，注意按照任务的紧急程度排序。
2. 细化任务内容。对于较为复杂的任务，需要进一步细化。将任务拆分成更小的部分，明确每个部分所需要完成的具体内容，这样一来可以让任务更加清晰。
3. 制定时间计划。根据任务的重要性和时间的优先级进行计划，分配可以充分利用的时间窗口，这样既能节省时间，还能更好地保证任务的完成。
4. 完成任务。根据时间计划，按照事项的紧急程度和优先级来进行任务的完成。如果遇到突发情况需要调整计划，尽可能避免影响其他任务的完成。
5. 总结反思。在任务完成之后进行总结，反思任务的优劣，为下一次任务的完成进行有益的调整。
三、华为时间管理法的优点与使用场景
华为时间管理法有着极其简单的操作流程，因此可用性较强，可以适用于各种类型的人员和工作场景。其主要的优点包括以下几个方面：
1. 明确任务重心。通过任务的优先级划分，可以让任务的重心更加清晰地呈现出来，这比较于繁琐的安排更为简便。
2. 提高效率。采用倒推法，可以更加清晰地规划出任务的时间，避免时间在其他方面的浪费，提高工作的效率。
3. 增强自我管理能力。在使用华为时间管理法过程中，会让人更加自觉地观察自己的生活和工作方式，从而增强自我管理的能力。
4. 增强压力的调节能力。将任务的优先级划分后，其实对于压力的分层处理和舒缓有很大的帮助。对于完全没有办法减轻的任务，也可以借鉴这种方法来进行有效的管理。
总之，华为时间管理法是一种高效简单的时间利用方式，在现代社会给我们以启示，有利于提高工作和生活的质量，值得我们不断总结和尝试。
华为管理法读后感【篇6】
当品读完一部作品后，你心中有什么感想呢？是时候写一篇读后感好好记录一下了。那么读后感到底应该怎么写呢？下面是小编为大家收集的华为灰度管理法读后感，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
华为在人才的管理上，出了很多制度，看了华为全球招聘总负责人冉涛写的《华为灰度管理法》之后，自己有很强烈的感触，自己在之前的工作态度、方法都有很严重的问题，结合书上所讲，进行自我剖析，形成观后感，并在以后的道路上时刻鞭策自己。
在未形成读后感前，已在心中默默承诺，特定在每个月观看完一本书后，并在25日前在公众号发表出来；在此看来，又一次的违背了当初许下的承诺，惭愧。
但心中有梦，就一定要去完成它。
闲话不多说，先总结下看完这本书之后的感受吧。
1、凡事要有结果；
2、承诺了就要答应做到；
3、客户永远是放在第一位的；
华为的灰度管理法，给我最深的感触就是，华为的五项识人的基本要素，它不仅仅是可以让我们知道合适的人放在合适的位置上，还能自我反馈，自我洞察，从中发现，自己缺失的那一部分，从而提升自我价值。
首先先说下华为在用人上有六个的标准：
1、全力以赴的奋斗激情；
2、客户为先的服务意识；
3、至诚守信的优秀品格；
4、积极进取的开放心态；
5、携手共进的合作精神；
6、扎实的专业知识与技能
正是这些标准，成就了我们所见的华为，正是这些标准，才可以不畏惧别人的打压，才可以昂首挺胸的做自己想做的`事儿。
每个企业在初创期都会保有很大的奋斗激情，大家可以通宵的开会，可以吃盒饭，困了可以睡办公室，这是创业的激情，这应是每个人与之该有的精神，如果发现并非如此，那说明大家在走滑坡路了。
客户满意是每个企业应努力的方向，客户爽了，我们才会有钱赚，客户不满意，到头来苦的还是自己。
当然，每位员工也应遵守职业操守，至诚守信，做人与做事儿都是一样的，先学会做人，后学会做事儿。
说了华为怎么用人的6个标准，那华为怎么去识别有用的人才呢。
华为经过了这么多年的积累，形成了独有的5种识别人才的素质，每种素质又区分三个级别，这种素质中的每个级别对应的就是那种人才，大家可自行对照。
了解到了每种人才的每种素质，那你究竟是什么样的人才呢，我们怎么样去发掘有用的人才呢，那自己是不是领导所需要的人才呢，这些都是我们需要自己反思，自我升级迭代的动力。
综上所述，都为在下的所感所悟，鄙人不才，不能书写感至人肺腑之言，欢迎各位大咖赐教。
华为管理法读后感【篇7】
在本书中最感兴趣是华为五项识人的基本要素，这五项素质是用于评估选拔企业领军人才的，关注的是一个人在商业环境中要达成目标的素质基础。这五项素质是一个人相对恒定的特质，因此可以用它来做预测，从他过往的素质行为表现，推测他未来能不能干成事、适合干什么事，以此实现人尽其才。
因此，五项素质的评估结果，对应了三类人才分类标准：
1、开创型人才：主动性、概念思维、影响力、成就导向、坚韧性均达到二级及以上。
2、守成型人才：主动性、概念思维、影响力、成就导向为一级及以上，坚韧性为二级及以上。
3、执行型人才：主动性、概念思维、影响力、成就导向、坚韧性均达到一级。
五项素质的评估，很重要的价值就是把人识别清楚，从过去预测未来，把人放到合适的位置上。
五项素质中有一项为零级的，均不被视为人才，因为某项出现零级，意味着这个人在这个方面有明显的缺陷，且难以弥补，很难担当起企业领军人才的重任。如果企业花了很大的力气去培养，结果很可能是人没培养出来，企业花了很多资源不说，还可能给经营带来很大的风险。所以，某项素质为零级的人往往不堪大用。
执行型人才，需要达到五项素质中没有零级，这样的人没有明显不足，但也没有明显的优势，他们适合做具体的执行工作，能按公司的要求踏踏实实地做好本职工作。很多技术骨干、职业专家都是这一类人，他们很难高屋建瓴，但总能在自己擅长的领域把事情执行到位，也是人才。
守成型人才，要求在坚韧性上一定要达到二级，相对于执行型人才，他们最大的特点在于不管交给他们什么任务，都一定能完成，都能输出满意的结果。因此，守成型的人适合从事成熟业务的日常管理运营工作，擅长把打下来的江山守住，稳扎稳打，逐步发展壮大。这类人才适合用在大部分成熟的管理岗位。
开创型人才需要五项素质均至少达到二级，这样的人才是非常稀缺的。开创型人才顾名思义，适合负责开拓性、创新性强的工作，比如新业务的开发、新市场的突破等。他们擅长在未知领域发现规律、抓住机会、找到突破口，实现从0到1的突破，适合担任带头人的角色。这样的人往往非常聪明、活跃，对于重复性高、一成不变的工作容易缺乏耐心，所以从事常规的运营性工作可能反而不如守成型的人做得好。
对于不同的人才，应该根据其不同特点，充分发挥人才的价值，做到人尽其才，这是五项素质应用的最大价值。
华为管理法读后感【篇8】
党群工作室副主任于强
阅读一些项目管理书籍，理论性较强，本书以项目实施过程为主线，并以实例说明项目管理的重点工作，简单易懂。下面谈一下个人认识，不当之处敬请批评指正。
一、项目管理是单位发展的重点
项目无处不在。无论是钻井工程、地区调查工程，还是组织会议、文艺演出，本质上都是一个个项目。对地勘单位来说，发展依靠外部经营和内部管理，具体到专业项目，内部管理具体到党建、人事、财务、安全等管理项目，都是项目管理。对于地勘单位的管理者来说，无论是管理单位的中层干部，还是管理地质工程的项目负责人，都是项目管理者。
只要是一个项目，自然不可能得到预期的结果。只有运用项目管理理论指导实际工作，才能使项目持续成功，实现转型升级，提高质量和效率。
二、项目管理进程中存在的问题
（一）项目分析、组织团队、制定计划基础不牢
项目分析过去基本上是项目审批，现在逐渐转向招标。工程立项或招标涉及面广，包括勘察、地质、财务等诸多方面。但是，项目负责人单打独斗的现象比较多，往往分析不足，结果是项目审批的依据不够充分，或者无法中标甚至放弃投标。在组队过程中，存在的问题是初期项目人员确定过于随意，分工不明确，导致后期项目人员变动频繁，不断需要重新磨合和分工，影响项目进度。规划编制不够详细，总体概况进度与近期详细进度结合不够紧密，实际项目风险不大，关键节点任务时间不够。
（二）项目质量、进度的督查不实
质量管理部门卷入了项目的进度控制中。质量控制不够，质量的缺失往往影响到进度和成本，甚至影响到单位的整体形象。出现质量问题的主要原因是施工不符合标准。在强化执行的一年里，总工程师提供的学习材料大多是各种标准，而项目负责人和年轻员工只是对标准漠不关心。如果管理部门不知道关键工作节点或应完成的时间节点，或不及时检查纠正，最终会导致延误。如果大多数项目是通过招标获得的，就可能面临违约风险。
从行政权力建设年开展的月度数据统计来看，一些单位对这项工作不重视，说明本单位还没有形成项目进度统计意识和如何谈进度管理的意识。
（三）项目变更管控审批不严
地勘项目大多位于偏远地区，信息沟通不方便。另外，现场工作时间长，设计、施工周期随意变更。由于人员调动和内部调配等原因，存在项目责任变更甚至频繁变更项目责任的现象，导致项目暂停甚至最终失败。几次现象的结果是，责任落实不到位，没有人负最终责任，奖惩制度落实不到位。一旦打破先例，就会出现第二次和第三次，最终的制度就会变成一纸空文。
三、项目管理应当加强的工作
（一）重视项目管理知识的学习
当前对项目管理理论知识的>培训，停留在中层干部范围，一线项目负责的项目管理知识十分匮乏。单位领导和项目领导，无论所负责的项目规模有多大，都要积极学习项目管理知识，用以指导实际工作，使工作井然有序。通过项目管理知识培训，可以有效提高员工团队的纪律意识和团队意识，不仅有利于工作，也有利于员工的个人生活和发展。
（二）强化项目管理制度
在当前以往项目清理基本完成，新项目少的情况下，要重点把项目管理度落实到位，打好良性发展的基础。
1.高度重视项目筹备工作。开工前，项目负责根据项目设计、合同、工程条件和环境及类似工程的有关资料，分别制定项目总体计划和近期实施计划，经审批备案后实施，时间严格，质量和奖惩。
预备阶段要加强对青年技术人员的培训。比如，项目要由年轻人负责，老项目要全程指导，根据项目的进度和质量，按一定比例奖惩。
2.建立项目变更审批机制。质量、进度、成本管理部门组成项目变更评审组织，对计划变更和人员变更进行评审核批准。
项目负责非迫不得已不能更换，更换必须审批。项目负责人发现项目进度不能补充时，不得擅自修改计划。他/她必须通过项目管理变更审批权限，分析偏差产生的原因，并根据质量、进度和成本的综合平衡确定是否调整计划。
3.建立项目进度追踪机制。技术部门对项目质量进行监控，经营管理部门对项目进度进行监控，财务部门对项目成本进行监控，各实体单位建立内部小台账，各管理部门建立全院大台账，形成制度化，并不断完善内容，从项目开始到结束过程均有记录，用于统计、分析和**，实现内部工作大数据。
（三）实行项目管理信息化
管理年和实施年活动实施以来，我院制度基本健全，但仍存在执行不力的问题，根本原因是不敢管、不愿管。项目管理的实施也应纳入信息化建设。目前的内部网络将开放各种系统，统计项目进度，引导员工适应信息化，但仍然是手工操作，无法实现信息系统管理。应尽快将现有系统改造为管理信息系统，实现以项目管理为核心的管理体系。项目责任费、奖惩、项目实施评价等一目了然，实现了制度的刚性。
华为管理法读后感【篇9】
企业最宝贵的资源就是人才，一个企业要想站的更久就要学会选对人才，安排人才，让人才能够得到充分发挥。这就要求要学会人才管理，学到人才管理的精髓——灰度管理。
何为灰度管理？作者冉涛是这样定义的，人性是复杂的，绝对不是简单的黑与白。以灰度管理来看，人才是一种资源，管理者与管理的使命就在于激发人的正能量，抑制人的负能量，团结一切团结的人，调动一切可以调动的积极性，挖掘一切可以挖掘的潜力，实现公司的目标与战略。
华为团队管理核心理念包括三个方面：
一是高绩效企业文化，即以客户为中心，以奋斗者为本的高绩效企业文化。
二是导向冲锋，所有管理出发点都是要让业务成功。
三是以奋斗者为本。除了给予合理的回报，这里首先区分了重视为企业创造价值的人，强调人人都可以成为奋斗者，只要员工在岗位上做出了成绩，他就是贡献者，他就是奋斗者，就可以去分享公司成长的红利。
华为对领军人才应具备素质包括积极、聪明，有强大的气场能影响他人，有远大的追求，面对挑战坚持不懈。在这里作者提到把人才还可分为开创型人才、守成型人才、执行型人才，不同的业务阶段应该配置相应类型的人才，深以为是。
一个企业要让自己的员工都要成为奋斗者，因为只有这样的人才能最终会创造出成绩，才能带着整个公司走向成功。如何成为奋斗者？这是人才管理中至关重要的一个问题。华为的“奋斗者”有别于另外一个词“劳动者”劳动者就是要求付出了就要有回报，比如我加班了就要有加班费，我付出了，公司就该给钱。但与之相对的，奋斗者就是贡献者，其是导向结果的成功，每个人为了同一个目标而工作，奋斗者是要修建高楼大厦的人，而不仅仅是搬砖，奋斗者因为超额的付出，对结果负责，就可以获得配股分红权利，这就是我所理解的华为的“奋斗者”的含义。
总的来说，华为的灰度管理把人性的成就自我的“善”与为己私利的“恶”平等看待，通过文化和制度把善恶都交汇于实现公司目标的轨道，激励更多员工成为奋斗者，去追求更高业务绩效，获得更高物质和精神的回报。这是一种奋斗者的文化，但难免被人诟病“血汗工厂”。但市场竞争不是请客吃饭，能在激烈的竞争中持续地活下来，活得好，注定要付出更多，对公司，还是对个人而言，都是这个道理吧。
华为管理法读后感【篇10】
《华为绩效管理法》读后感1000字！
这本《华为绩效管理法》是中国企业从改革开放以来经历了三十多年的发展，现在正处于经济和产业结构的调整期。当下的经济形势严峻，竞争格局正在进一步加剧，而中国企业不管是从研发，管理，还是品牌服务上来说，竞争力全有所欠缺，这是大部分管理者承认的一个现实。
我近期仔细阅读了这本书，华为在国内外的热度不断升温，其人力资源管理是今日华为成功走向国际化的秘密武器，《华为绩效管理法》一书让我悟出了很多绩效管理之道。
任正非认为“对人的能力进行管理的能力才是企业的核心竞争力”，认为”华为唯一可以依存的是人，认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富，员工在企业成长圈中处于重要的主动位置”，每次人力资源体系调整和改革，其实体现的都是在向职工的太平意识宣战，鞭策安于现状、不思进取、躺在功劳簿上睡大觉的员工。
一个企业末位淘汰、自由雇佣、轮岗等，都是让人动起来，活力起来，因为惰性和懈怠是大多数人的本性，只有通过一些合适的制度和方法，让公司内部始终保持活力，才是企业发展和成长之道。
领导干部能上能下、人岗匹配、易岗易薪，这些原本就是现代企业制度建设的基本做法、常见做法。市场化竞聘、内部竞岗等方式，让真正有能力做，有意愿做的干部担当起来，任期期满或出现能力与目标差距较大时即解聘或劝辞。
岗位工资是大势所趋，绩效工资适度调整，保持不同人员的薪酬水平有适度的市场竞争性和内在一致性，当然也需要有适当的考核方法。
华为的理念是：（1）为客户服务时华为存在唯一理由。企业存在的唯一理由都是为了客户的需求，而企业中的团队，存在的理由是什么，需要整个团队去思考，去定位，去确定中心点，如果价值都没法确定，那就失去了存在的理由。因为这样的团队工作效率可想而知。（2）个人存在的价值：当个人无力左右团队时，应该思考自己个人存在的价值，是随波逐流，还是默默壮大自身，等待金子发光的那一天又或者，自己内心里觉得值，或者若干年回想今天的所作所为值，那就是自己的价值。当然，自己都找不到价值所在，那也是随时可能被裁掉的。
细节决定成败，俗话说，无欲则刚，换个角度来看，无欲就是什么都无所谓了，这样的人是没有任何动力的，但是严格来说，这是违背人性的，任何人都有欲望，有需求。根据马斯洛需求层次理论，人的阶段需要分别为，生活需要，安全需要，尊重需求及自我实现需求，任正非此将员工需求分为了五种：饥饿感，安全感，成长需求，成就感，使命感，正确识别员工的需求，针对性地采取管理方法，能最大程度提高员工工作积极性
总之，通过绩效管理办法，人尽其才，充分调动人的主观能动性创造性的开展工作，是华为成功的秘决，也是每个企业取得成功的捷径。所以说，我们要像《华为绩效管理法》这本书学习企业相关的管理经验和知识。
华为管理法读后感【篇11】
华为之所以能取得如此巨大的成功，与企业发展过程中逐渐形成的核心管理理念密不可分。比如：以客户为中心，以奋斗者为本和高绩效企业文化。今天借着冉涛老师在书中对以奋斗者为本的解析，在此也浅谈一下自己学习之后的感想。
华为以奋斗者为本并不是简单的以市场为本，也不是以研发人才为本，而是以为公司奋斗的各个岗位上的人才为本，这个本不是职位的本，而是指公司竞争状态的中人才的本。这条理念还可以拆解成四个概念：合理的回报、奋斗者、核心人才应当具备的气概和以奋斗者为本的合理回报。
那么如何确定合理的回报？首先就是要有正确的评价。华为正确的评价就是对每一个人做了什么样的事情，有什么样的结果，都能有一个明确的评判。在这种科学评价的基础之上，才可以讲合理的回报。
如何定义奋斗者？在理解奋斗者之前，我们先来了解一下什么是“劳动者”，劳动者就是要求付出了就要有回报，比如我加班了就要有加班费，我作为公司的员工，就应该享受劳动法规赋予的相应权利，这本身是无可厚非的，但那仅仅是劳动者，不能算是奋斗者。劳动者不是不为公司做贡献，但是仅仅是为了工作而工作，大多数情况下并不是为了最终结果而奋斗，要为最终结果买单。那奋斗者呢？奋斗者是为了最终的结果达成而奋斗，是为最终结果而买单。为了最终结果的达成可以自愿加班加点而无任何怨言，可以为了结果的达成而绞尽脑汁地想解决之道，可以为了结果的达成而战斗冒险等等，为了最终结果的达成而需要超额的付出。也正因为超额付出才最终促成了结果的达成。那么这样的才算作是奋斗者，如果你选择了安逸，也就只能享受应得的工资，而不满分/能获得公司额外的红利。
华为的奋斗者文本第二层含义还从相对宏观的角度企业要尊重不同岗位者的奋斗者，而不是厚此薄彼，无论在前端还是在后端，只要员工在岗位上做出了成绩，他就是贡献者，就是奋斗者，就可以去分享公司成长的红利。
核心人才应具备的气概讲的就是要有一种舍弃的精神，要明白企业大义要有支撑企业发展和成功的担当，而不只是只考虑个人的得失。冉涛老师在进入首建宣讲正式开始前给大家播放了一段几个具有代表性的华为人的日常工作片段，他们奋斗在不同的岗位，有的只身一人到贫穷落后的陌生国度，面临着语言不通，没有人脉，水土不服等困难，有的不被客户所认可和接受等，有的面临失去生命的危险，他们退缩了吗？难道他们不想呆在舒适的环境喝着咖啡看着报纸过着安逸的生活吗？他们当然可以，但是他们没有选择安逸，而是选择了迎难而上，选择了挑战，这才是企业发展需要的核心人才，这就是奋斗者，他们用他们的担当支撑起了企业的发展。
以奋斗者为本的合理回报。上面讲述了核心人才，那么对待这些核心人才，这些企业的奋斗者，就要给予他们合理的回报，而且这种回报一定要看得见、摸得着，不能让奋斗者寒了心！你奋斗了，就会获得一个很好的结果，这就是华为的以奋斗者为本！
于我们企业而言，要努力激发企业每个人的积极性，让绝大多数的劳动者变成为企业的奋斗者，并给予奋斗者合理的回报。于我们每个人而言，要努力让自己由劳动者变成为奋斗者，成为企业发展的贡献者，促使企业取得成功，让企业无法忽视你的贡献，通过自己的努力和成绩获取合理的回报。只有这样，才能真正实现企业和个人的双赢！
上面的这些是网小编专门整理的《华为灰度管理法》读后感精选4篇，仅供参考，欢迎大家阅读。
