金矿观后感【篇1】
金矿读后感
《金矿》讲述了一个简单的故事：一家具备技术和市场双重优势的企业，因为种种原因陷入财务困境，濒临破产。危机发生时，该企业邀请了一位经验丰富的精益专家。
专家来到现场，发现问题，建议企业尽快建立精益生产运行体系。通过消除浪费、持续改善，企业的生产效率和产品质量得到了大幅度提高，库存很快转变为流动资金，企业转危为安作者弗雷迪伯乐和迈克伯乐两父子无意于叙事取胜，而是把重点放在了用**形式阐述管理思想，充分展示了贴近客户、善待员工、低成本、零缺陷的精益制造文化。
在《金矿》第2章，伯乐父子就曾对生产浪费展开过对话。父亲说：浪费可分为7种类型：
过量生产，也就是说，还没有需求，你们就开始生产；不必要的等待，这是由于工作程序没有效率；不必要的搬运，这意味着工作流程不够直接，不够顺畅；不必要的操作，有些工作可以合并；不必要的库存；不必要的走动，工人的某些动作根本不能为产品创造任何价值，例如找零件、找工具、找文件等；质量缺陷，这会导致返工和更多的浪费。为了提高效率，一个好的技术就是使价值最大化，也就是让你的顾客觉得你的产品真的值得购买。因此，我父亲建议你请一位顾问帮助你系统地减少浪费。
正如我们在**后半部分看到，针对生产过程中的种种浪费，父子俩采取了一系列对策。例如，为了控制成本，杜绝浪费，企业实施了准时制生产管理手段。这意味着生产应该以客户为导向，以需求为导向。
只有当无效劳动（浪费）为零，劳动比例接近100%时，才能真正提高效率。丰田的生产模式追求按需生产。因此，有必要对人员进行控制，使冗余生产能力与所需生产量相一致。精益管理坚持认为库存是生产不经济的万恶之源，由于有了不必要的库存，积压了企业资金，增加了资金成本；更主要是因为有了库存，生产线上即使出现了不合格产品，工人也可以从容返修，而放松了对零返修率的追求。
因此，将提高效率与降低成本结合起来，对企业具有重要意义。因此，必须朝着只生产所需数量的产品、人员最少的方向努力。在效率方面，要把重点放在每一个操作者和他们组织的生产线上，把每一个环节都提高，达到整体效果
什么是精益管理？精益管理源于精益生产。也就是说，通过不断的改进，企业可以以最少的资源投入，包括人力资源、设备、资金、材料、时间和空间，尽可能创造价值，为客户提供新产品和及时的服务。
总的目的是减少浪费，提高利润。例如，本书第三章是指在一定时期内，有效生产总时间与顾客需求的比率。它的作用就是：
调整和控制生产，防止浪费和分段不连续。通过对节拍与生产周期的对比分析，找出需要改进的环节，进而采取有针对性的措施进行调整。例如，当生产节拍大于生产周期时，生产能力相应过剩；如果按实际生产能力安排生产，生产就会过剩，导致大量中间产品积压，导致库存成本增加，场地使用不足等。
如果按照生产节拍安排生产，会导致设备闲置、劳动力闲置等现象，造成生产能力的浪费。当生产时间小于生产周期，生产能力不能满足生产需要时，就会出现加班、提前安排生产、分段存放等问题。因此，生产周期大于或小于生产节拍将对生产产生不利影响。
具体到企业来说，首先对企业的员工。一个没有员工的企业将是空旷的建筑和静止的机器，无法投入、产出，当然，也没有任何利润。企业不会是企业。员工的精神风貌和投入工作的状态直接决定着企业的状态。如果凝聚力强，向心力大，就是集团军的战斗。这种效应不是每个人力量的叠加，而是指数增长。
如何提高员工的凝聚力，应该从问题入手，找到解决办法，营造积极的文化氛围，积极发挥员工的智慧，而不是只为员工的双手付出。所以企业可以：
1.以公平利益吸引人
企业的工资水平决定了企业留住核心员工的能力。管子说：仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱。
工资过低，员工食无鱼、出无舆、无以为家，只能弹铗高歌长铁归来兮，企业有如何能留住人才？薪酬的影响不仅取决于行业平均工资、企业经营状况和员工绩效所决定的薪酬绝对数额，还取决于薪酬的相对数额和员工的公平满意度。在许多情况下，企业过分强调公平，导致平均主义盛行。员工薪酬与年资挂钩，与员工的实际表现关系不大，导致员工公平感和不满感失衡。
因此，企业应以业绩为英雄，按贡献付费，通过竞争提高效率。
2.给员工搭建一个展示自己的舞台
企业的员工，无论才能高低，莫不希望能够施展自己的才华，管理者应该从内心深处尊重、爱惜人才，创造一个人尽其才的环境。
3.给普通员工成长的机会
当前的就业形势让很多管理者根本不担心普通员工的辞职。实际上普通员工并不普通，他们如同大厦的基石，大厦的基石动摇了，大厦焉能长久？况且，培养一个同岗位的新人所需的费用是老员工所需费用的十倍之多。
普通员工的工作态度、劳动技能和价值观影响整体绩效水平和企业文化的演进。优秀的领导者决不会放过普通员工。把普通员工当成优秀员工，关注每一个员工的成长和发展，那么普通员工也可以创造出与优秀员工同样的业绩。
4.对技术的思索
管理，有人说是对人，有人说是对事；有人说是技术，也有人说是艺术；有人说是通过理事而管人，非常多，孰对孰非，不加评论，这些言论都有其正确的方面，都对，但都不全面。通过这本书，我认识到，管理无定法，唯适合最好，最适合的就是最好的。那是否就无迹可寻了呢？
不是！我们应该认识到，在近些年，西方的一些管理理论才逐渐的进入我国，才有了管理科学的说法，管理是科学，管理是技术。管理应根据环境不同，而采取不同的策略。
管理是管理者与环境的函数。有了积极奋发的员工队伍，有了恰当的技术方法，这两大支柱有机结合起来，就能创造奇迹，就能完成不可能任务。
加强管理，持续改善是核心。管理是企业的基础，只有企业管理好了，才有基本竞争力，基本竞争力+核心竞争力才是企业的综合竞争力，要有综合竞争力的企业才能在激烈的市场竞争中谋求生存和发展。
金矿观后感【篇2】
以前对精益生产有一定的了解，但读完《金矿》这本书，使我对精益生产有了更深入的理解。这本书以故事的形式，用一种易于理解的语言描述了精益生产的实现。读完后感受很多，收获也很多，故将我的一些心得体会给大家做点分享：
在合上书本的同时，我就在想书上描写的企业生产方式与我们有什么不同，书中所描绘的场景和出现的一些问题我们是否也会遇到，精益生产解决问题的方式可否在我们实际生产中得到应用。
精益生产的本质就是流畅。流畅二字，就是在满足客户不同需求，包括产品数量和品种、质量，成本和交货期（qcd），做到无浪费的流畅生产。即在必要时，生产必要数量的产品并将其运送到必要的地方。
实施精益生产，首先要解决人的问题。企业的成功取决与人。 是制造它的人，也是阻碍它的人。 突破障碍或依靠人，一切都离不开人。每家企业或多或少都将面临一些问题，问题的本身并不可怕，它需要人们以良好的心情和心态发现和面对问题，同时以正确的方法分析这些问题。
所以针对问题要以严谨的工作态度，多问“五个为什么”，要寻找这些问题产生的真正原因在**，这样可以彻底地解决问题。
为了达到流畅，我们需要看看企业是否存在以下浪费点：不必要的过度生产；不必要的等待；不必要的搬运；不必要的操作；不必要的库存；不必要的走动；不必要的质量缺失；以上这些都是浪费的要点！一切没有附价值的工作都是浪费。
在实际生产中，由于外购外协件不合格，有时会遇到厂家维修的需要，造成不必要的等待。有时候只是一个小洞，会造成很多浪费。为了彻底消除这种浪费，我们需要加强对外购外协件的控制，最终达到零缺陷的目标。
当然，要达到这个目标还需要很长的路要走，只有建立一个行之有效的质量管理体系规范，在内部形成一个质量持续改进的良性循环，才能实现零缺陷的目标。
精益生产的灵魂是持续改进，重点是全员参与的持续改进。“只有更好，没有最好”是精益的写照，唯有切实把握这一点，才能真正理解精益的精髓。在实际工作中，基层员工和生产线经理提出的改进建议最多，因为他们最了解现场。
因此，要调动他们的积极性，听取他们的建议，对好的建议做出反应，尽快落实。这可以通过小规模改革和合理化建议等活动来实现。正如书中提到的湖水与石头。
如果员工提出不合理的问题，我们会立即组织相应的分析和改进，直到结果令人满意，然后再寻找下一个改进项目。只有在这个无止境的改进过程中，我们才能每天进步，提高企业的效率，找到真正的金矿。
一个月的学习经历使我对工作有了更多的经验。作为一名质量管理人员，要经常到现场去，用眼睛看，用耳朵听，解决实际问题，而不是坐在办公室里分析，和会议室里开会。不能作“指点江山”的点评师，而是要深到生产第一线场成为一线人员并肩作战的“亲密战友”！
只有亲身到企业第一现场去才能找到问真正的问题，对生产现场发现的问题进行层层分析，观察生产线的生产状态、操作人员的工作方法、产品的质量等情况，经由不断的改善，消除浪费，大幅度提高生产效率和质量。
金矿观后感【篇3】
匆匆读完这本关于精益管理的书，作者用**的形式描述了一个工厂如何由濒临倒闭到破茧重生的历程，并详细记录了在此过程中，从公司到工厂的各级人员和各个部门之间如何从传统管理向精益管理的转变。整书用了不少篇幅通过人物对话的方式将关于精益变革的理论和方法做了介绍，作为一名设备管理人员，我深受启发。
例如，这本书提到去**解决实际问题。你亲自到现场观察从源头上弄清事实真相，这样才能正确理解问题的本质，这是精益管理的关键，最终要回到个人认知这个根源上。我们通常习惯于在办公室接收上报的情况和数据，往往对事情的把握会不够具体和详细，在作出判断的时候就难免出现偏差。
到真实发生地点，观察真实的物品，向真实的人了解，数据固然重要，但相比之下，所有的数据都不能像第一手的经验那样帮助我们理解实际的问题。尤其需要注意的是：不能光是工作有组织，而解决问题没有组织，否则，任何问题都总是别人的事，尤其是在那些需要配合或者交换的情况下。
这一点是值得我们认真思考的。
我们厂里还存在高库存的情况，而精益管理提出：以更少的库存、更少的资金投入为客户提供更好的服务，实际上就是以消灭库存的形式减少资金投入并努力提高产品质量。要实现这个目的，必须通过更好的管理流程，合理调配不同能力的员工和消灭缓冲库存，消除在时间和金钱上的浪费。
努力让大家思考如何杜绝浪费，并持之以恒，不断总结和改进。
本文还介绍了丰田的生产方法之一：tps。其核心主张是：
遇到故障时，首先要找楚故障的真正原因，而不是急于修理。其实，这个主张和书中的另外一个章节“管理即改善”有相同之处。比如，要解决问题，首先要快速反应，使生产尽快恢复正常。
二是找到问题的根源，这是以最低成本解决问题的关键因素。这本书还举了一个更换保险丝的例子。事实上，这样的例子在我们工厂很常见。
譬如泵的机械密封经常需要更换，而我们的检修人员在工作中也习以为常的仅仅更换而已，很少深入分析为什么换的如此频繁，是机械密封安装不到位还是泵的运行不正常，是更换密封还是调整泵。它需要找到问题的根本原因。
对于我们设备管理人员来说，要引导维修人员经常思考，设备是不是处于最佳状态，是不是快要坏了，有没有做到足够的保养，并努力尝试建立标准化的工作规范。标准化工作就是把每一个工作活动都分解为一套特定的顺序的动作，如果维修人员没有足够好地理解自己的工作，不能制定和遵守顺序的话，他们就永远不可能真正改进。但同时我们也要认识到改善最基本的驱动力是人的因素，你可以强迫人们做一些事，但不能强迫他们感兴趣，也不能强迫他们去思考，员工们必须对此感兴趣，才会认真思考，这是由个人决定的。
因此，需要建立良好的培训机制，积极引导维修人员提高自身意识，由被动向主动转变，才能取得实效。
在日益激烈的市场竞争中，精益化改革是大势所趋。谁先走谁就占主动。相信通过全体员工的共同参与和努力，我们公司的精益管理将有新的突破。
制造部罗坤林
金矿观后感【篇4】
--事在人为，成也在人，败也在人
《金矿2》一书以**的形式，讲述了主角佛顿工厂总经理沃德为了避免工厂被关停，而通过一系列的精益改善进行自救的故事，生动分享了一家濒临破产的工厂如何运用精益的理念和方法，将危机转化到成功运营的经历。同时，也折**绝大部分创业者们曾经和正在面临的处境，深刻揭示了事在人为，成也在人，败也在人的道理。
《金矿2》这本书侧重于人的问题，描述公司总裁、工厂经理、班组长、操作员工以及公司里各个不同层级与部门的人们，通过实施精益变革，探索自我拯救的历程，在这个过程中精益的思维和工作方式与传统方式不断发生碰撞与冲突，但最终依靠每人每天、人人参与，实现观念和管理方式的彻底转变，以及共同成长。通过这个过程，我们可以了解到企业管理的核心是人的管理，特别是如何让管理者和团队一起学习，追求卓越，不断进步。
管理即是改善，不理不管，就不会有改善与提高。改善就是敢于打破现状，不断地提高标准。在这个过程中，要善于在平静的环境中发现和解决问题，然后确定标准化，不断更新和完善标准，实现持续改进和管理改进
此外，本书通过主人公的亲身经历，为我们提供了很多精益的知识和经验。例如本书强调到现场去，现场其实是问题改善的一个关键点，在我的理解，到现场去不只是去车间一线，更主要是总结出了一个理念，要解决某样问题，就一定要脚踏实地的到问题现场去查找原因，不能凭空做出决定，要找到问题的关键点。所以我们一定要多倾听产线员工的意见。
通过提倡改进，激发每个人每天解决问题的能量。当人们开始对解决自己的问题感兴趣时，他们也会按照标准工作，因为他们明白标准是最好的工作方式。让每个人参与，这样每一天的问题解决会带来每一天的创新，而进一步地创新又会为客户创造更多价值，而这一切都会造福公司、员工以及更大范围的社会，从而达到共同繁荣，这也是tps(丰田生产方式)的真正目标
事在人为，在接下来的工作中，我们自己更需要通过努力具备有沃德那种学***，自我改善能力，不断弥补自我思维的缺陷，将精益改善作为一种理念放在心中不断去培养，最终达到“精益从心开始，改善从我做起”。
海外营销部
2019年6月25日
金矿观后感【篇5】
《金矿——精益管理，挖掘利润》读后感
近期，有机会阅读了一本精益管理的好书《金矿——精益管理，挖掘利润》。这本书采用**的形式，读起来既简单又有趣。它主要描述破产企业如何将亏损转化为利润。初期，该企业既有技术优势，又优势场优势，但处于财务困境。
危难之际，经验丰富的精益专家帮组企业建立起有竞争力的生产运作系统，通过不断地改善，消除浪费，大幅度提高了生产效率和质量，使顾客需求得到满足，使企业和股东得到好的回报。
从整本书的章节安排来看，它从十个方面介绍了精益管理：
一、利润为王，现金为王；
二、金子滚滚流；
三、节拍时间；
四、标准化操作；五：万事皆在人；
六、拉动生产；
七、看板系统；
八、现场态度；
九、均衡生产；
十、持续改善。
在第一、第二章节里，讲到较多的过量生产，不必要的等待，不必要的搬运，不必要的操作，不必要的库存，不必要的走动和质量缺陷等造成的效率低下，不能使产品价值最大化。在我们航空食品企业，目前也是如此，没有系统化的考虑问题，没有全面地审视5m1e对产品质量造成的严重影响，缺乏有效的生产管控和流程优化工作，使得目前的工作只能通过结果倒逼和现场过程数据的点状分析来予以改进。
在第三章节里讲述的节拍时间问题，节拍时间表述的是，在一定的生产工作时间内，总有效生产时间和客户需求数量的比值。通过对节拍与生产周期的对比分析，找出需要改进的环节，并通过制定有效措施加以实施。目前航空公司的航班生产计划变化因素多且快，但是通过对工作时间内节拍的计算，完全可以控制总的工时和裕度，通过考虑浪费、不平衡和超负荷，通过合理的排班和加班调休等，确保餐食的**和备份库存。
第四章节讲到的标准化操作，例如我们航食公司开展的6s管理工作一样，就是必须建立6s规则是标准化操作最好的实践，采用标准化的sop，让大家规范化、标准化、制度化。同时，以合理的激励、奖惩制度，不断检查改进，规范化运作深深扎根于人民群众心中。
第五章讲到的万事皆在人，对于国内企业来讲，真的是非常非常重要了，所有的工作都是由人来执行，由人来改进，由人来培训，由人来管理。一个公司的企业文化，决定了一个企业面临的现状和决定了将来该企业的生存状况，领导的管理理念和执政思路，员工的素质和素养的培训和积累，都是非常的关键和重要。
看板系统章节通常称为可视化管理，一目了然。生产计划、维保计划、清洁计划、现场管理要点、客户需求和要求等等，都可以通过看板的形式，以公开化和透明化的原则进行，现场的管理人员可以通过目视的管理通道和领导以及基层的员工进行沟通和汇报，提高工作效率，减少差错。
说到持续改进这一章，我们深感公司必须加强现场管理。持续改进是核心，员工是基石。只有通过不断的改进，消除浪费，提高质量，提升效率，系统性、全面性和整体性的改善，企业的市场才会有竞争力，企业的创新开拓才会有保障。
最后，我引用小野老师的话：当你开始思考的时候，你的能力是可以无限提高的。在今后的工作和生活中，一是要不断学习和提高；二是坚持不懈的予以现场执行；三是要有紧盯不放的落实精神；四是开拓创新理念；五是建设团结富有激情的队伍。
第34届运营总监高级研讨班d组
顾杰2013-3-24
