专业主义读后感 篇1
（1） 大前研一是亚洲著名的管理学家，当西方管理占据管理理论主流时，这并不容易。按道理哪里经济越发达，商业活动模式越活跃，哪里应该出第一流的管理学家。因为我相信管理学是一门经验性的科学，在哪里管理是践最为丰富，更容易培养出优秀的专家。
从这个角度，日本出一个大前研一很正常，将来中国也应该出几个才合理。
大前研一《专业主义》是很有名的，我一直没有看，今年才买回来，最近在公交车上总算翻完了。
这本书有些观点现在看来，也未必全部正确，但有一个观点我是很赞同的。
真正的专家是控制自己的情绪，理智行事。他们不仅具有很强的专业知识和技能、很强的职业道德，而且无一例外地以顾客为第一，从不厌倦好奇心和主动性，严格遵守纪律。以上全部条件全部具备的人才，我才把他们称为专家。
大前研一一直强调真正的专家是把顾客的利益放在第一位的，他具有真正的全局眼光，清楚顾客对公司未来的意义和价值，应该获得怎样的服务，并为此努力，我的理解是，努力让顾客获得满意的服务，同时要使这种服务在公司的可承诺能力之内。所以专家不允许“妥协”，要找到共赢的路真的是伤脑筋。
大前研一的授权观也很高明。授权人应在承认下属能力和技能的基础上，并考虑此人的未来发展，确定适当的授权范围。说白了，你授权一个人就要想清楚如果此人不能适当运用此权力的后果，不能事后责怪，而前期毫无心理准备。这样的人本来就不是一个合格的管理者。
大前研一说授权就是对下属进行投资。这个想法也很好。
他认为，专家并不认为自己的能力是绝对的，而是需要不断学习。这是非常正确的。我也经常提醒自己，我不应该仅仅因为比别人看得多就认为自己是专家。我必须不断学习、总结和努力工作，以保持我的专家的优势。我现在研究网络一年半了，我很快被很多人认为是专家，但我自己应该清楚，离一个全面的专家，我要走的路还很长。
大前研一强调，专家要有预见能力，看到别人看不见的未来，才能迈出第一步。为此真正的专家要享受变化。我们甚至不怕失败和坚持不懈的探索。可以说，我们不是普通的技术专家，我们在这个领域的能力不可能很快过时。
能把握未来趋势的人是非常厉害的。
不过一个矛盾的地方，大前研一提出磨练直觉能力，这和他强调理性思考就矛盾了，感觉大前研一仿佛希望一个专家是一个完美的人，什么都全面，这不对，不是每个人都能成为大前研一，我们不能用做不到的标准要求每一个人，我觉得我们应该忍受有缺陷的专家。
能帮我解决一些问题的专家往往是我们非常需要的。当然，我们可以称他们为专业人士。
大前研一又提出有先见能力还不够，还必须有对未来的构思能力，发起有益的讨论的能力，当然这一切必须以逻辑为核心。
大前研一也为我们提出了关于专家矛盾之处的药方，他最后一章干脆说逻辑也无法解决经营中存在相互矛盾的同时要处理的地方，因为我们要发展适应矛盾的能力，呵呵，这样的专家，可真不好做。
一句话：水无常形，兵无常势，解决问题，创造价值，你就是专家！
（二）日本的大前研一先生在刚出版的《专业主义》一书中这样问：“你够专业吗”，并明确给出“专家”这样的定义：在重新认识自身市场的过程中，专家这个词是象征性的，对于激励自己向更高的境界迈进，它只能起到一个升压器的作用，大家对“专家”共同的看法是“具备较高的专业水平”、“自立和自主”以及“高绩效”。
专注决定高度
“专注”是“高成本”的处事态度和思维方式。“高成本”就意味着坚持不渝的信仰，沉着冷静的科学态度，且跟着顾客需求的变化“固执”地去满足这种价值上的职业态度。期间即使遭遇讽刺，面临各种各样的困惑或动摇，甚至面对威胁，却依旧能用心“专注”到今天的企业都获得了巨大的成功。
（inspirational quotes 微软基专注于电脑操作系统、系统集成解决方案，成就了“微软的帝国大厦”；誓死不进电讯服务业的任正非把智慧、想象力和积累的资源有效地集中结合起来形成“专注行动”，以“专注”定乾坤的方式让华为公司走进依靠战略竞争力步步取胜的境界。
做企业如此，做人亦然。什么都能做，结果往往什么也做不好；即便是现在什么都还能凑合地做着，最后的也必然只有一件事能够做到位，其余的只是陪衬而已。“专注”的价值不在于今天能够做成一件事，而在于持续地改善，持续地增长，持续地满足需求。
一个人有了持续的“专注”，就有了“独自掌握和占有”资源的能力，也就有了领先于别人的基因。虽然有人不认可“专注”的寂寞、价值和潜力，但时至今日做“减法”致胜的案例往往多于做“加法”的，多元化的“聪明”往往败给“专注”的“愚蠢”。
边做边悟
大前研一先生认为“要想获得在新的竞争地中取胜的能力与工具，不能依靠现有的战略论和过去成功的经验，重要的是把精力集中聚焦在不断认识前人未曾涉足的世界，并磨练自己的资质”，只有如此，才能依靠“专注”而健康生存下去。的确，做人做事，要靠“悟”，靠“先见力”，有时别人告诉你也没有用，因为“借来的火，点不亮自己的心灵”。目标是方向和标准。有了这些，比赛就有机会获胜。
悟到了，也就洞察到了，采取行动，去实现目标，就会成功；皇明太阳能的黄鸣先生正是基于这种对能源、环保、社会可持续发展趋势的预见力和洞察力，利用十几年的时间专注地把企业做成了中国太阳能热利用产业的巨无霸。它是基于对能源、环境保护和社会可持续发展趋势的预见和洞察。
我们已经进入一个“专注”制胜的时代，无论竞争如何激烈残酷，真正的专家都必须具备先见能力、构思能力、讨论的能力、适应矛盾的能力，而正是这些依靠专业化优势，专注做事的人才会成为领跑者。而对于这张新生不久的报纸，只有那些抱着对事业的热爱和不断的创新的专注态度的人，才符合秦总关于“一张有着伟大理想和纯真格调的报纸的新闻工作者”的要求。因此，我们应该以专业的态度和思维方式反省自己。
只有这样，才能不断超越自我，无愧我心。
（三）即便是一场美丽的误会，也能让我们有所收获。
我与大前研一的这本《专业主义》之间，就发生过这样一段误会。之前，因为有豆友的推荐，以及豆瓣上对此书的介绍，自己几乎是迫不及待地想翻开这本书。等到读过之后，才发现，原来这本书中所说的专业，与自己心目中的专业，根本就是两回事。
其实，我原来想象的职业，真的是指专业技术人员。当然，这类专业技术人员也可能包括管理、金融等领域的专业人员。大前研一提到的专业完全是另一个层次。可以说，一些思考和解决问题的能力与一般的专业概念是平行的，包括预见、构思、讨论和适应矛盾的能力。当然，这些能力可以由普通员工掌握，也可以由职业经理人运用，但后者比前者更为广泛和深入。
本书的一个小遗憾是，尽管上述能力非常重要，但除了一些基本原则外，本书没有就如何培养这些能力提出任何可操作的训练方法。总之，这本书还是概念性的。虽然它确实能给你以些重要的启发，但除非你有很强的学习能力、消化能力和再创造能力，否则可能得不到实际的帮助。
也许，大道归于简单。结合各种具体而生动的生活，这些前因后果的学习理念，在潜移默化的影响中，能给我们带来无穷的帮助。
无论如何，开卷有益。
专业主义读后感 篇2
研一先生在在此文中将专家重新定义，他认为专家是能够控制自己的情感，并靠理性而行动；不仅具有较强的专业知识以及较强的理念，而且无一例外的以顾客为第一位；具有无穷的好奇心和永无止境的进取心，严格遵守纪律的人。而非大众所理解在某一领域精通且小有成就的人，那样的人最多只能称作为“专业技术人员”
他认为每一个企业都应当遵循“顾客至上”理论，这是每一个企业必须遵循的原则，离开了顾客，也就无所谓企业了，这就要求专家在从事任何工作的时候，要始终把顾客放在第一位，弄清楚究竟谁是自己的顾客，并为他们贡献自己的力量，这样，专家的价值才能得以体现。在对”顾客至上"这一真理阐释之后，紧接着作者关于授权做了细致的讨论。在大多数人的意识里，认为我在这个公司干得不错，为这个公司带来了一些效益，应该升职，但是一个真正将顾客至上奉为理念的人是应该考虑在升职后，能给顾客代来多少价值，如果不能做到为顾客增值，那他要的权限就毫无用处，如果毫无用处，他此时要做的是埋头苦干，要想成为专家，只有专业的信念是不够
的，更重要的是要有专业的能力。研一先生在书中提到了专家应该具备的四种讨论能力，包括预见能力、构思能力、适应矛盾的能力。事实上，这四种能力不仅仅是我们作为专家应该具备的。生活在这个竞争激烈的21世纪，我们每个人都想找到自己的座位
地，都得朝着这四个目标去修炼。
通过《专业主义》的学习，我对专家有了更深的见解，也给了我很
大的希望。专家不是天生的，而是通过学习成长起来的。每个人都有成为专家的潜力。鬼哭核心，专家的核心，不仅是通过专业知识和能力，通过教育获得的，更是专家的核心，即对客户的忠诚、对事业的忠诚、独立和开放的胸怀，
摒弃积极地去适应，这些能力才变革惰性，是我们在以后的工作中最需要注意的。
专业主义读后感 篇3
本书名为专业主义，自然离不开专业主义的载体——专家。
何为专家？要控制情绪，并依靠理性而行动；不仅具备较强的专业知识技能和较强的伦理道德观念，并无一例外的始终把顾客的利益置于首位；拥有永不厌倦的好奇心和进取心，并严格遵守纪律。只有当以上所有条件都满足的人才，才能称之为——专家。
笔者读到这个定义，联想起在各类质量参差不齐的刊物中“拜读”过的专家手笔。不由得将各位专家对号入座。一般比较下来，按照“专家”的实现程度分级，有以下三种类型，或是三个层次：
1、专家的模式——即流于形式而不加思考的拷贝专家的作业模式和流程。脑力从业者中的劳工和投机者几乎集中在这个层次。
2、专家的态度——努力以事实取胜，以理性驱动行动；具备一定的专业知识技能，并有一定的好奇心和进取心希望获得更大成功；却沦陷于管理咨询悖论的专业从业者。
3、专家的心智——以实现顾客的利益为核心，依据事实基础，用理性来驱动，用专业的思考方式进行信息的处理并形成和选择有责任感的`解决方案，并且能够时刻自我否定，始终保持自己的专业主义。
第一层次聚集了太多的乌合之众，这也是难免的，一是为了生计，二是为了生意，反正中国的企业千千万万，需要智力服务的企业多之又多，我今天忽悠东家，明天忽悠西家，等全忽悠齐了我就搬家。可是如此一来整个行业风气搞坏了，更可怕的是广大的中小企业都被你忽悠死了。不过值得庆幸的是现在的顾客也不缺识货的主，被你们忽悠多了看看也就知道你有几斤几两了。记得有人笑谈，市场上的咨询公司，只要是号称有麦肯锡经验的，肯定言必说MECE、金字塔，凡是和BCG打过交道的，动辄就画“田字格”。确实我们国家智业机构仍然处于起步阶段，即便是拥有近20年市场从业经验的著名公司也难免犯下这样的错误。但是从长远来看，脱离了客户的实际，必然会遭到淘汰。
如果说第一层次的“专家”对企业的影响都是小打小闹的躁动，那么第二层次的“专家”所作所为对企业的影响就要几何倍数的放大了。因为在这个层次里，专家多数是企业的中高层，或者已经拥有一定追随者的专家，最次的也是第一层次中自我营销做得很棒的“专家”。你们的言行、建议都直接影响着企业决策者，遇到个耳根软的主，你的决定就影响着企业的生死了，你也能当回领导过把瘾；要遇到个“一言堂”，那就好看了，领导一手牵着你，另一手拿着钱，大家一起玩一把命运轮盘。
任何一个职业人士，由其当你职业发展到了一定的阶段，你存在的价值更多是为了你的领导（顾客）实现决策支持而存在。而当你面临专业服务的高绩效和迎合老板喜好的抉择，或是面临长期发展与短期绩效的取舍，你该何去何从？
专业主义读后感 篇4
专业主义
----读后感
有幸拜读了大前研一的《专业主义》，初次阅读就深感体会良多。许多原创性以及富于启发的思考路径，给我很大的启迪。也确实发散了我的思维。
大前研一——世界上很有名的“策略先生”，著名的管理学家、经济评论家。大前先生研究的两个重要方面是对事物的预见性和逆向思维的习惯。这在《专业主义》中体现很多。
虽然有相当一部分观点不受支持，但任然不失为一位大师。特别是在日本这样的国度产生的大师。
在《专业主义》这本是书中，大前先生充满紧迫感的为我们描述了一个激烈竞争的21世纪，个人之间、企业之间、国家之间的竞争已经跨越国界，胜利者与失败者的区分变得更为清晰，唯有专业技能和职业素质兼备的专家才能在全球化经济社会站稳脚跟。大师大前研一为我们清晰地阐述了国际化专业人才必备的四种能力要求：先见能力、构思能力、讨论能力和适应矛盾的能力，对于现代职场人士的个人职业修炼有很强的指导意义。
大前研一也客观地站在全球化的高度，以翔实的案例和敏锐的洞察力，分析了企业和国家在复杂的前进道路上需要面对的挑战和专业素质。
关于顾客
大前研一一直强调真正的专家是把顾客的利益放在第一位的，他具有真正的全局眼光，清楚顾客对公司未来的意义和价值，应该获得怎样的服务，并为此努力，我的理解是，努力让顾客获得满意的服务，同时要使这种服务在公司的可承诺能力之内。所以专家不允许“妥协”，要找到共赢的路真的是伤脑筋。
关于授权
大前研一先生的授权观也很高明。授权人应在承认下属能力和技能的基础上，并考虑此人的未来发展，确定适当的授权范围。说白了，你授权一个人就要想清楚如果此人不能适当运用此权力的后果，不能事后责怪，而前期毫无心理准备。实际上，授权也是对下属的投资。下属的成长将导致公司更快的成长。
关于职业精神
人们常说“干一行爱一行”，仅仅是爱这么简单吗？工作是一种谋生的手段还是一种事业？比如专家，是为了招摇撞骗或是造福人类？
在21世纪这个多变的环境中，如果你不注意，你会把自己消灭的！积极、主动的工作、学习，力求至臻至善。虽然人人能成为专家，但不可能人人是专家。
拼过了，博过了，才是无悔的人生！
关于讨论的能力
为什么要说讨论的能力？当看本书看到这里时，我也有些疑惑。仔细想了想，明白了。
所以，大前先生说了很多。这是合乎逻辑的。复杂化是不可能的等等。在现实中，会有很多人，他们大多数是讲话的领导人，群众拍手叫好。我们该怎么办。所以，大前研一专门提出来，并且列举了详细的方案。
21世纪，专业之路！
专业主义读后感 篇5
我们夸一个人工作做得好，就会用“专业”来评价他。我最早开始接触“专业”这个词源于一部电影——《喜剧之王》，娟姐夸赞周星驰饰演的尹天仇“这就是专业”，因为尹天仇演戏的时候只要导演不喊卡就算挨打也一直演下去，即便他只是一个群众演员，饰演一个尸体。这里的专业与大前研一所认为的专业主义有相似之处，关键不在于演员的演技是否炉火纯青到能拿奥斯卡，不在于你是否通过了等等专业认证、拥有丰富的工作经验和知识，而在于你的工作态度，是否能“以客户为中心”。
与一般人的看法不同，大前研一认为专业主义并非是指在某一领域有专业知识和能力的一群人，也无法通过职业来进行划分，专业主义的核心在于“以客户为核心”。每一份工作都有相应的客户，即便是职能部门，他们的客户也是公司股东或老板。在专业主义之下，大前研一又提出了四大能力——先见能力、构思能力、讨论的能力、适应矛盾的能力。
在日本经历了二战后经济的繁荣发展，上世纪90年代经济便陷入了“失去的十年”。说好十年又十年，已经快有三十年。在日本经济不景气和日本阶级分明、相对固化的企业氛围下，大前研一提倡企业不拘于战略框架和企业格局、把握住时代的变化和发展、自我更新。大前研一的奔走呐喊，深得日本的企业、员工共鸣，对我们也有不少裨益，比如“对事情抱有好奇心，刨根问底，怀疑一切，多问几个“why””、“不怕失败、执着探索，对事业倾注全力”等等。
对于我们个人而言，何为专业？
第一层次，态度的专业，与能力无关，要有一颗干好工作的心，态度为先。无论是不是主角、配角，只要在工作的舞台上，就要做成一个称职的演员。
第二层次，工作能力与工作方法的'专业，追求自身能力的提升，对我们的客户负责，一切以结果说话；这就要求我们要不断学习，不断提升自己的各方面能力。
第三层次，常怀归零之心，不断清空自己，重新出发。俱往矣，不被以前的经验和教条束缚，进入更高的境界。
精进，用于止境；专业，亦无止境！
专业主义读后感 篇6
看完了大前研一的《专业主义》，书中对什么是专家进行了经典的阐述：专家是要控制情感，并靠理性而行动。他们不仅具备较强的专业知识和技能以及伦理观念，而且无一例外地以顾客为第一位，具有永不厌倦的好奇心和进取心，严格遵守纪律。专家必须具备先见能力，构思能力，讨论能力和适应矛盾的能力。
《专业主义》给我最深的体会就是：专家都无一例外地将顾客放在第一位，而通过考虑顾客的顾客，可以把目标领域扩展到其他行业，这就为重新审视现有的方法提供了契机，并且有可能赢得机会，为直接的客户提供独特的价值。
专家需具备的4种能力中，我最关注的是讨论的能力。因为讨论的能力不同于其他能力，他可以通过后天锻炼而取得提升。全通的团队是年轻，有朝气，渴望成功的。讨论是我在团队管理中最经常用到的方法。通过讨论提高群策群力，了解团队组员的思路和新想法，促进问题的解决和项目的进展，但是之前的讨论是不成体系的，是粗放的，看了《专业主义》，对如何进行有效的讨论，我有了新的认识：
避免对企业发展无益的讨论。多人的讨论如果不进行有效的引导，往往会脱离讨论的本质，偏离讨论的主题。而一片祥和，自吹自擂，夸夸其谈，对上司的吹捧和追随的行为也是要坚决予以禁止，提倡沉默并不一定是金，缺乏事实基础与不符合逻辑的意见，以保持和谐关系为目的的发言以及随声附和的态度为众人所蔑视，提出反面意见或疑问则要受人欢迎。
讨论要符合逻辑。逻辑思考的基础在于建立假说，之后以事实为依据对假说进行验证。讨论中的提问和反驳都必须符合逻辑，否则就会陷入诡辩的境地。讨论伊始，我们就必须对讨论的主题进行验证，确保符合逻辑；符合逻辑的提问，是不能隐瞒自己的想法或歪曲表达自己的想法，但是需要机智的提问，同样的问题，采用不同的方法。反驳的目的不是击倒对方，而是加深相互之间的理解，是为使讨论进行得彻底而充分。符合逻辑的反驳首先要守住自己不受到攻击；其次攻破对方逻辑的薄弱之处，指出对方目标的错误；最后双方共同离开最初的讨论，转移到最佳境地。
在通读《专业主义》全书之后，很多内文标题的提出和正文的阐述我并不能够理解，常常感觉读起来很吃力，无法理解。佛说借来的火，点不亮自己的心灵，我自己有个误区，就是希望能够从书上，从其他人身上汲取可以直接拿来用的经验，其实真正要点亮自己心灵的火，是源于自我内心的。
专业主义读后感 篇7
第二是构思能力。在生存的竞争中，光靠预见能力去把握机遇是不够的，还要以最快的速度和最好的方法去实现机遇，即在预见未来蓝图的基础上，构思新的事业并付诸行动。在这一章中，感触最深的是“ａｎｄ”和“ｏｒ”，即集中还是选择。
在很多情况下，我们往往不愿意放弃一些没有发展前景的东西，选择集中精力、扩大规模。事实上，在确实无法弥补的时候，我们应该果断地做出决定，放弃写一写没有发展价值的东西。这与自我否定有关。一切都在急巨变化。如果你想忍受变化，你需要不断反省自己，审视自己，改变自己。
固有的理论和成功的经历，这些容易让人乘虚而入，所以有时必须舍弃自己好不容易积累起来的一些东西。
第三是讨论能力，这是我在这本书中学到最多的一章。它不仅能提高受孕水平，而且是实现受孕不可缺少的能力。此外，由于讨论能力不同于其他能力，他可以通过锻炼提高。
通过讨论，共同努力，了解团队成员的想法和新想法，促进问题的解决和项目的进展。看了《专业主义》，对如何进行有效的讨论，我有了新的认识：
首先，避免无益的讨论。提倡问题面前人人平等，每个与会者要牢记自己的任务在于彻底认清问题的核心，这样就不至于脱离讨论的主题。在讨论中，沉默绝对不是“金”，缺乏事实基础与不符合逻辑的意见，以保持和谐关系为目的的发言以及随声附和的态度为众人所蔑视，提出反面意见或疑问则要受人欢迎。
其次，讨论要符合逻辑。当你的意见相左时，我们需要反复讨论。外行的讨论依赖于情感和经验，而专家的讨论则遵循逻辑。
逻辑思维的基础在于建立假设，然后根据事实加以验证。讨论中的问题和反驳必须合乎逻辑，否则就会陷入诡辩的境地。在讨论过程中，隐瞒或歪曲自己的想法不利于解决问题。
无论对方是谁，都不必畏惧。不问问应该问的情况是不可能达到目的的，但问起来很有技巧。同样的问题，不同的提问方式，会赋予问题不同的特点。因此，在提问时，要考虑对方的性格、情绪等因素，采取不同的提问方式，找到起点，这才是最关键的。
事实上，它也教会我们平时与人沟通的技巧，善于言辞，让沟通更舒适。
而后，是有关反驳的见解。驳斥的目的不是打倒对方，而是加深相互了解，使讨论深入、充分。反驳首先要“守”住自己不受到攻击；其次攻“破”对方逻辑的薄弱之处，指出对方目标的错误；最后双方共同“离”开最初的讨论，转移到最佳境地。
第四是适应矛盾的能力。企业的经营不仅有最好的答案，其中蕴含着矛盾，因此识别和适应经营过程中的矛盾就显得有唯重要。正视矛盾的作用，不应把它看作是一种负担，而应让它成为一种成功的帮助。
总之，通过《专业主义》的学习，我对专家有了更深的见解，也给了我很大的希望。专家不是天生的，但通过学习和训练，任何人都有成为专家的潜力。鬼泣核心，专家的核心，不仅仅在于专业知识和能力，那些是可以通过学习和培养获得的，而专家的核心，也即对顾客的忠诚，对职业的忠诚，保持对职业的独立性，开放的心态，摒弃变革惰性，积极地去适应，这些能力才是我们在以后的工作中最需要注意的。
专业主义读后感 篇8
《专业主义》这本书是我同事推荐给我的，是他以前在IBM的领导极力推荐给他的。我拿到手后匆匆看了一遍，觉得十分有价值，就一边摘抄地又认真读了一遍，感觉有很多收获。
这本书，文如其名，讲述了什么是专家，怎么成为专家。
在他看来，专家的大前提是“先为客户的利益着想“。无论是在组织内如何分配权利、如何进行讨论、甚至何如决定今后的发展方向，客户利益始终是应该放在第一位考虑的。这既是大前研一这样睿智的职业人的信条，也是麦肯锡这样成功的咨询机构的格言，足见”顾客至上“的重要性。
恪守顾客利益第一的信条，很多组织内的问题似乎可以迎刃而解，例如”官僚主义“，”集权与放权“，”终身学习“等，让人有眼前一亮，茅塞顿开的感觉。
在知道了专家的信条之后，后面的几章都是在讨论如何成为专家，或者说在作者眼中，专家最重要的特征是什么。综合来看，他认为最重要的是有以理性为本，用逻辑分析对问题进行客观思考，同时具有感性认知，用直觉发现方向，领先于时代的能力。
如果用简单的话总结就是”一个核心两个基本点“：顾客利益第一位为核心，逻辑分析和感性认知两手抓，两手都要硬，这样才能成为一个他眼中具备专业主义的专家。
专业主义读后感 篇9
利用三天时间拜读了大前研一先生的《专业主义》一书，这本书对于我这样刚刚离开校园踏入社会的人来说，还是稍显晦涩的，有些地方不能理解的十分透彻，但是，我还是想把我理解的和想到的记录下来。
在读《专业主义》之前，我理解的专家，就是在某个行业或是某个领域比较精通且有所建树的人，但是，读完了这本书之后，我才发现自己的理解具有很大的局限性。大前研一先生笔下的专家，应该是“能够控制自己的情感，并靠理性而行动；不仅具有较强的专业知识和较强的理念，而且无一例外第一客户为第一；有无限的好奇心和永无止境的进取精神；严格遵守纪律的人”，而不是我理解的仅仅是在某一领域精通且小有成就的人，那样的人，最多只能称得上是“专业技术人员”。
另外，作者的“顾客至上”理论，也是前人在诠释专家时所没有提及过的，仔细想来，各行各业，无论商人、学生、公司职员、医生**还是科学家，都不可能脱离这个社会而独立存在，他们存在的价值最终都是服务于社会上的其他人。例如，医生的价值在于治病救人，病人是他们的顾客；同样，教师的顾客是学生，商人的顾客是消费者，员工的顾客是老板等等。“顾客至上"这是每一个企业必须遵循的原则，离开了顾客，也就无所谓企业了，这就要求专家在从事任何工作的时候，要始终把顾客放在第一位，弄清楚究竟谁是自己的顾客，并为他们贡献自己的力量，这样，专家的价值才能得以体现。
在对”顾客至上"这一真理阐释之后，紧接着作者关于授权做了细致的讨论。在大多数人的意识里，认为我在这个公司干得不错，为这个公司带来了一些效益，我就应该被授予一定的权利，也就是我们常说的“升职”，但是，如果追问一下，譬如“接受授权后，你能够给你的顾客带来多大的价值呢？”，就会有好多人心虚的低下头的。
既然不能给顾客带来更多的价值，我们又凭什么去要求扩大权限，要求升职呢？这就和前面的“顾客至上”理论一拍即合了。大前研一的思想深度是我们这些“凡人”所不能企及的，但是，读他的书，总会让人有一种“被说中了”后无地自容的感觉。
作者关于授权的理论，的确能够给我们这些刚出校门的年轻人打一剂有效的预防针。在以后的工作中，要时刻提醒自己，我们能为客户带来多大的价值。如果没有，请埋头练习。
要成为专家，只有专业信念是不够的，更重要的是专业能力。大前研一在书中提到了专家应具备的四种能力，包括预见能力、构思能力、讨论能力和适应矛盾的能力。这四大能力，其实不仅仅是作为专家应该具备的，我们每一个人，生活在这个竞争激烈的21世纪，要想寻得自己的一席之地，都得朝着这四个目标去修炼。
首先是先见能力。大前研一先生在本书的第二章第一节中反复提到了“看不见的新大陆”这几个字眼，究竟什么是看不见的新大陆呢。联想到我上个周一直在准备的一个有关房地产电商和移动互联网的分享会，我觉得电商和移动互联网就是房地产领域“看不见的新大陆”，只是已经被一部分人看到了，这些人就可以称得上是房地产行业的专家了。
我们正处在一个大数据时代。肉眼看不见、手摸不着的无形活动将成为主流。在“看不见的新大陆”上开展的生存竞争是毫不留情的。既没有乞怜于人的时间，也看不见能够接受乞怜的人。
如今，大企业的白领、乡镇企业的经营者，甚至是山村里小本经营的店主，都无一例外的生活在这块“看不见的新大陆”上，稍不留神便会被严酷的竞争所淘汰。
其次是构思能力。如果说先见能力是企业立足这个社会的资格证的话，那构思能力就应该是立足社会的执业证，光有资格证是远远不够的。也就是大前研一先生所说的“在生存竞争中，仅凭先见能力出众并不足以取胜，要想成为新竞争领域的霸主，不仅要能够抓住机会，还要有能力以最快的速度和最佳的方式让机会变为现实”。
通俗一点说，就是你看到某个领域会是个商机，但是却没有付诸行动的话，那你还不能算是一个专家，真正的专家是有魄力和能力去开发新大陆的。还记得在上学的时候，老师曾说过这样的一句话，一个人如果只是一味机械的工作，而不能时常去思考的话，那这个人就等于是一块木头，迟早会随着岁月更替而被腐烂掉的。因此，我们不能停止思考和思考，这是与时俱进的唯一捷径。
再次是讨论能力。在看讨论部分的能力方面，我最想的是我目前的工作。每周都会有一个分享会，还有一个项目交流会。现在是反映我们讨论能力的时候了。
可能是因为我刚加入公司，工作经验不足。我总是觉得在讨论时我没有足够的勇气来表达自己。但是，当您考虑它时，实际上浪费了锻炼自己的机会，并且没能向公司注入新的想法。所以，每个人都拥有讨论的能力对一个团队来说是及其重要的，只有积极建言献策、群策群力，企业才能永葆鲜活，才能在众多的竞争对手中脱颖而出。
最后是适应矛盾的能力。这是我感触颇深的一点。根据马克思主义哲学，矛盾可以分为主要矛盾和次要矛盾、人的内部矛盾和阶级矛盾。
因此，我们应该有能力区分主要矛盾和次要矛盾，阶级矛盾和内部矛盾。将这一哲学理论应用在一个企业中，就是我们要学会识别哪些矛盾是至关重要的，必须要解决的，哪些矛盾是不重要的，是可以给其他事情让步的。企业的经营没有唯一正确的决策，所以我们应该学会适应企业经营过程中的一些矛盾。
让自己跟这个团体保持合拍。
读了这本《专业主义》，对我的内心还是有一定的冲击的。感觉自己之前看待事情还比较浅显，没有经过细致缜密的思考。任何事物，你只看一遍和经过认真仔细的思考，在你脑海中留下的印象是不一样的，你看待这件事情的深度也是不一样的。
另外，我对专家的内涵有了更深的理解。专家并非是天生的，而是通过不断学习和培养的，我们每个人其实都具有成为专家的潜力，就看你会不会朝着这个目标去修炼。专家的核心不是你在这个领域有多精通，而是你是否能忠于你的客户和你的事业。
当你有了这种忠诚，你就离专家不远了。
专业主义读后感 篇10
《专业主义》作者大前研一对“专业”进行了全新诠释，“业”是一种业绩和成果，为顾客创造价值是“业”，“专”就是把这“业”作为目的、目标、宗旨!那么在企业里权力就是“专”，就是为“业”服务的，也就是一种责任。
权力是一种责任，为顾客创造满意的价值。那么企业的顾客是谁?是我们的供应商、我们渠道商、我们的消费者。那我们的这些顾客需要的满意价值是什么呢?供应商需要的是诚信的合作，相对优势的合作;渠道商需要的是诚信的合作，良好的服务，产品的竞争力，有效的利润;消费者需要的是诚信的合作，优质的产品，价格低廉。所以我们手里的权利就是尽一切努力在自由竞争市场中最大限度的满足顾客的价值创造。
权力是一种责任，为老板股东回报满意价值。老板、股东顾名思义就是企业所有者或投资者，那么他们需要满意价值就是有持续竞争力的稳定团队、打造知名品牌、及最大投资回报。所以我们手里的权利就是打造精益化、标准化、持续化战斗力的团队，从而创立品牌，以致带来最大价值回报。
权力是一种责任，为下属员工提供满意的价值。员工就是我们企业里一起工作的同事，他们需要的满意的价值就是最高的收入、愉快工作的环境氛围、成长的空间及平台。所以我们手里的权力就是帮助员工提升技能、提高效率，获得高收入;创造一个生活、工作的优良环境，搭建一个沟通交流、互动的开心空间;规划、帮助员工成长。提供更多更高的平台。作文正如大前研一所讲的公式：100——X=自己的工作，对待下属我们要因材施教，要做教练型管理者，要识别下属目前的能力，即通过培养可达到的能力来授权和培养。其实一个卓越的管理者不只是自己创造多少业绩，而是能培养更多的人创造更大的业绩，就像世界名牌大学一样，之所以称之为名牌是因为培养了无数的元首、政治家、经济学家、企业家等!
曾经有人问：“如果你作为总经理，权利在手，你对谁负责”，毫无疑问是对顾客、老板股东、员工负责，这三者必须达到有效平衡，才能把有限资源发挥更大附加值。所以权力不只是命令，权力是对权限范围内的资源有效搭配，充分利用从而创造更大的附加值，来为回报各方。
